هر کجا هستم آسمان مال منست

مديران و پژوهشگران منابع انساني بر اين اعتقاد خود که کارکرد منابع انساني نقش مهمي در عملکرد سازمان ايفا مي‌کند، پافشاري دارند. در واقع بيشتر گزارشهاي سالانه شرکتها بر اينکه کارکنان سازمان مهمترين دارايي آن هستند تصريح مي‌کنند. باوجود اين باورها و پندارهاي گسترده و اظهار نظرهاي متواتر، بسياري از تصميمات سازماني از اولويت نسبتاً پاييني در هر دو زمينه منابع انساني سازمان و اداره نيروي انساني حکايت مي‌کند. به عنوان مثال، زماني که سازمانها به کاهش هزينه نيازمندند، ابتدا امور مربوط به کارکنان يعني مواردي چون آموزش، دستمزدها و غيره را کاهش مي‌دهند.
اگر مديران به طور آشکار از تعهدشان در قبال منابع انساني پشتيباني کنند و کارکرد منابع انساني مسئوليت بنيادي در مديريت کردن اين منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در اين صورت چرا بسياري از تصميم‌هاي سازماني، اين باور بيان شده در مورد کارکنان و يا احترام به کارکرد منابع انساني را نشان نمي‌دهد؟ با در نظر گرفتن اين واقعيت که تعداد کمي از مديران منابع انساني مي‌توانند با بياني اقتصادي توضيح دهند که چگونه کارکنان سازمان مي‌توانند مزيت رقابتي پايدار ايجاد کنند و کارکرد منابع انساني چه نقشي در اين فرايند ايفا مي‌کند، بسياري از مديران منابع انساني در هدايت فعاليتهاي منابع انساني به سوي توسعه آن دسته از ويژگيهايي سازمان که مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، ناموفق هستند.

ديدگاه منبع محور به مزيت رقابتي
تئوري پردازان و مديران در طول سالهاي متمادي به دنبال درک عواملي که سودآوري سازمانها را مشخص مي‌کنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، يک زير ساخت اقتصادي براي بررسي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد. اين ديدگاه بر منابعي از سازمان که مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي در آن صنعت قرار گيرند، تمرکز دارد. سه نوع اساسي از منابع مي‌توانند اين مزيت رقابتي را فراهم آورند. منابع سرمايه فيزيکي که شامل ماشين‌آلات، تجهيزات و داراييهاي سازمان مي‌شود. منابع سرمايه‌ سازماني که مواردي از قبيل ساختار سازماني، سيستم‌هاي منابع انساني، برنامه‌ريزي، کنترل و هماهنگي را در برمي‌گيرد و منابع سرمايه انساني که شامل مواردي چون مهارتها، قضاوتها و تواناييهاي ذهني کارکنان سازمان مي‌شود.
بسياري از نويسندگان آکادميک بدين دليل که پتانسيل داراييهاي انساني سازمانها در فراهم آوردن مزيت رقابتي را مي‌شناسند، براي درک نقش منابع انساني در سازمان ديدگاه منابع محور را به کار بسته‌اند. به عنوان مثال، رايت، مک‌ماهان و مک‌ويليامز، چارچوب منبع محور را براي بررسي اينکه چگونه منابع انساني سازمان مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند به کار برده‌اند. لادو و ويلسون(1994) امکان اينکه رويه‌هاي منابع انساني بتوانند منبع رقابتي باشند را بررسي کرده‌اند. اسنل، يوند و رايت (1996) تلاش کردند تا ديدگاه منبع محور را با مفهوم يادگيري سازماني مورد تحقيق قرار دهند. ديگر بهره‌گيريها از ديدگاه منبع محور به منابع انساني، در مطالعات جکسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انساني در مزيت رقابتي، مانند رايت و همکارانش(1994) بر ويژگيهاي منابع انساني سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد کارکنان سازمان و روابط آنان با يکديگر و با افراد خارج از سازمان، تمرکز مي‌شود. در حالي که بسياري سرسختانه معتقدند که اين ويژگيها مي‌توانند براي يک سازمان مزيت رقابتي ايجاد کنند، مشخص کردن اينکه کداميک از اين ويژگيها اين کار را مي‌کند اغلب دشوار است. افزون بر اين، رويه‌هاي منابع انساني به گونه‌اي در نظر گرفته‌شده‌است که همگي برنامه‌ها، سياستها و اعمالي را که سازمانها براي مديريت منابع انساني‌شان به کار مي‌برند، در بر گيرد.
با در نظر داشتن اين موضوع، لازم است که براي تشخيص ارزش منابع انساني سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور کارکرد منابع انساني در مديريت نيروي انساني سازمان براي کسب مزيت رقابتي، چهار پرسش طرح شود، اين پرسشها سوالاتي از ارزش، کميابي، تقليد ‌پذيري و حمايت و استفاده سازمان از آن منبع يا آنچه چارچوب VRIO خوانده مي‌شود را شامل مي‌شود.

چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمانها يا از طريق کاهش هزينه‌هاي محصول يا خدمت و يا از طريق متمايز کردن محصول يا خدمت خلق ارزش مي‌کنند. بدين ترتيب هدف نهايي هر مدير منابع انساني اين است که از طريق کارکرد منابع انساني خلق ارزش کند. نخستين پرسشي که يک مدير منابع انساني بايد راجع به آن صحبت کند، اين است که چگونه کارکرد منابع انساني مي‌تواند به کاهش هزينه‌ها يا افزايش درآمد کمک کند.
يکي از رويه‌هاي منابع انساني که بيشتر به عنوان مسبب اين جهش بيان مي‌شود، پاداش بموقع است؛ يک نظام انگيزش که در آن هر کارمند به ازاي هر ماهي که شرکت در زمينه عملکرد بموقع جايگاهي در صدر - صنعت داشته باشد، يک پاداش 65 دلاري دريافت مي‌دارد. در حالي که اين مطلب به قدري ساده است که به نظر مي‌رسد مستقيماً از يک کتاب درسي مقدماتي آورده شده است. اين پاداش نتيجه حرکت شرکت از آخرين به اولين در صنعت در زمينه عملکرد بموقع است و در نتيجه هم کاهش مخارج و هم افزايش عايدات را در پي داشته است. در مورد هزينه، سال 1998، 51 ميليون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 ميليون دلار هزينه‌هاي اسکان مسافر مانند هزينه‌هاي غذا و هتل صرفه‌جويي شد. در زمينه درآمد، پاداشها در تجديد روحيه کارکنان و در نتيجه در افزايش رضايت مشتري مؤثر بود.

پرسش از کميابي
ارزش ايجاد شده توسط منابع انساني سازمان ملاکي لازم براي مزيت است، اما کافي نيست. اگر همان ويژگي منابع انساني در بسياري از سازمانهاي رقيب نيز يافت شود، آن ويژگي‌ نمي‌تواند منبع مزيت رقابتي پايدار براي هيچ‌يک از آن دو باشد. آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني که ارزشمند اما رايج هستند تنها برابري رقابتي ايجاد مي‌کنند، با تضمين اينکه يک سازمان به علت اينکه فاقد آن ويژگي است، داراي نقطه ضعف رقابتي مهمي نيست. بنابراين، يک مدير منابع انساني بايد بررسي کند که چگونه ويژگيهاي نادر منابع انساني سازمان را براي کسب مزيت رقابتي توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
براي نمونه، شرکت نوردستروم در جايگاه رقابتي بالايي در صنعت خرده فروشي قرار دارد. اين صنعت معمولاً به عنوان صنعتي که مهارت نسبتا کمي نياز دارد و درآمد بالايي به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصيف مي‌شود. با اين حال نوردستروم سعي کرد تا بر افراد فروشنده به عنوان کليدي براي مزيت رقابتي‌اش تمرکز کند. اين شرکت بر جذب و بکارگيري فروشندگان جوان و داراي تحصيلات عالي که به کار خرده‌ فروشي علاقه‌مند هستند، سرمايه‌گذاري کرد. با فراهم آوردن يک نظام جبران خدمات انگيزش محور، براي فروشندگان نوردستروم اين امکان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر ميانگين صنعت دريافت کند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشويق مي‌کرد که براي رسيدگي به نيازهاي مشتريان حتي درحد تعويض لاستيک پنجر مشتري در پارکينگ، تلاشي حماسي داشته باشند. نوردستروم آنچه که تيم کاري نسبتاً بزرگي به حساب مي‌آيد، به کار گرفت و از ويژگيهاي کمياب کارکنانش براي کسب مزيت رقابتي سود جست.

پرسش از تقليد پذيري
اگر چه ويژگيهاي ارزشمند و کمياب منابع انساني مي‌توانند در کوتاه مدت سودي بيشتر از حد معمول براي سازمان به ارمغان آورند، اما اگر ساير سازمانها از اين ويژگيها تقليد کنند، با گذشت زمان اين ويژگي‌ها چيزي بيشتر از برابري رقابتي فراهم نمي‌آورد. مدير منابع انساني بايد بکوشد تا آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني سازمان را توسعه و پرورش دهد که به سادگي توسط رقبا قابل تقليد نيستند . اين نکته به تمرکز بر اهميت پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي نظير فرهنگ يا تاريخچه منحصر به فرد سازمان در ايجاد مزيت رقابتي اشاره مي‌کند.
هر سازمان تجاري يک تاريخچه منحصر به فرد دارد که موقعيت کنوني را معين مي‌سازد. اين تاريخچه اغلب شالوده‌اي براي يک مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد که ساير سازمانها قادر به تقليد آن نيستند. به عنوان نمونه اخيراً در يک گفتگو، يک مدير سطح بالا در يکي از رقباي شرکت دوپونت از اين واقعيت که سازمان او هر کاري که انجام دهد (از جمله خريد برنامه‌هاي آموزش ايمني دوپونت) باز هم به سادگي نمي‌تواند با رکورد امنيت دوپونت رقابت کند، اظهار ناراحتي کرده است. زماني که از او پرسيده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زماني که يک سازمان با توليد ديناميت شروع به کار مي‌کند اتفاقاتي مي‌افتد که به ذهن کارکنان اهميت ايمني را القا مي‌کند.» بنابراين عملکرد ممتاز ايمني دوپونت که لااقل تا اندازه‌اي از تاريخچه منحصر به فرد آن ناشي مي‌شود، تقليد را براي رقبا ناممکن مي‌سازد.
شرکت هواپيمايي لولوست، نمونه‌اي است از نقشي که پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده مانند فرهنگ در مزيت رقابتي بازي مي‌کنند. طبق گفته‌هاي مدير ارشد اين شرکت،‌ موفقيت شرکت را مي‌توان به «شخصيت» آن نسبت داد: يک فرهنگ مبتني بر تفريح و اعتماد که شور و شعوري در کارکنان ايجاد مي‌کند که هر آنچه براي تأمين نيازهاي مشتريان لازم است، انجام دهند.
اين شرکت هواپيمايي، از فرايند گزينش گسترده‌اي براي بکارگيري خدمتکاران پروازي استفاده مي‌کند. متقاضيان بايد در يک تمرين شبيه آزمونهاي بازيگري شرکت کنند که در آن توسط گروهي از خدمتکاران پرواز فعلي، مديران و مشتريان مصاحبه مي‌شوند. متقاضيان در مقابل هيئت داوران و ساير متقاضيان، داستانهايي مانند ناراحت کننده‌ترين تجربه خود را تعريف مي‌کنند. آنهايي که مصاحبه با هيئت داوران را با موفقيت پشت سر مي‌گذرانند، سپس بايد با يک شرح حال روانشناختي‌اي که بين خدمتکاران برتر گذشته و آنهايي که متوسط يا پايين‌تر بوده‌اند تمايز ايجاد مي‌کند، آزموده شوند.
علاوه بر فرايند گزينش گسترده ، با يک فرهنگ سازماني قوي که براي رضايت مشتري ارزش قائل است، به کارکنان اين اختيار داده مي‌شود که محيطي تفريحي براي مسافرت ايجاد کنند.
اين فرايند گسترده گزينش و فرهنگ غني سازماني سهم بسزايي در خدمات متمايزي دارد که شرکت هواپيمايي لولوست را به لحاظ مالي موفق‌ترين شرکتهاي هواپيمايي در طول بيست سال گذشته کرده است.

پرسش از حمايت و استفاده سازمان
در نهايت، براي اينکه يک ويژگي منابع انساني سازمان، منشأ رقابتي پايدار شود، سازمان بايد به گونه‌اي سازمان يافته باشد که بتواند از اين منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سيستم‌ها ورويه‌ها طوري در جاي خود قرار گيرند که ويژگيهاي منابع انساني اجازه يابند ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمايت و استفاده سازماني بر سيستم‌ها، در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع انساني تمرکز دارد. مطالعات اخير بر روي رويه‌هاي منابع انساني و عملکرد سازمان به نظر چنين نشان مي‌دهد که رويه‌هاي منابع انساني زماني که در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثر بخشي را دارند. رايت و اسنل(1991) استدلال مي‌کنند که مديريت منابع انساني راهبردي مستلزم يکپارچگي افقي رويه‌هاي مختلف منابع انساني به جاي منفرد ديدن آنهاست. لادو و ويلسون(1994) اين فرضيه را مطرح مي‌کنند که هر چه سيستم منابع انساني پيچيده‌تر باشد، احتمال اينکه کار يک منبع مزيت رقابتي را انجام دهد، بيشتر است. مک‌راني(1995) در مطالعه‌اي در مورد سازمانهاي توليد خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعي بيشينه است که «بسته‌هايي» از رويه‌هاي منابع انساني با نظامهاي کاري مشارکتي و سيستم‌هاي توليدي منعطف پيوند خورده‌اند.
با اين وجود، اطلاعات کمي و کيفي جمع‌آوري شده از يک مطالعه پژوهشي که توسط رايت انجام مي‌شود، نشان مي‌دهد که تعداد بسيار کمي از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ريز وظايف‌ مختلف منابع انساني ( مانند کارمنديابي، جبران خدمات، آموزش و غيره ...) با يکديگر صرف مي‌کنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسيدن به يکپارچگي بين نظامها و فرايندهاي جبران خدمات، گزينش، آموزش و ارزش‌يابي توجه مي‌کردند. روشن شد که سازمانهايي که اين اقدامات را انجام مي‌دهند، لااقل برتري موقتي بر ساير رقبا دارند.
اين نمونه‌ها نشان مي‌دهد که چگونه چارچوب VRIO مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع مورد استفاده قرار گيرد که از طريق آنها سازمانهاي مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انساني‌شان را به عنوان منبع مزيت رقابتي پايدار توسعه دهند.
طبق اين چارچوب، آن جنبه‌هاي منابع انساني که ارزشي توليد نمي‌کنند تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليتها، آنهايي هستند که مديران منابع انساني بايد از بکارگيري آن صرف نظر نمايند.
جنبه‌هايي از منابع انساني که ارزش ايجاد کنند، اما کمياب نيستند، منشأ برابري رقابتي هستند . اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ساير سازمانها نيز از آنها برخوردارند، آنها نمي‌توانند در عرصه رقابت، مزيتي فراهم آورند.
در نهايت، جنبه‌هايي از منابع انساني که با ارزش ، کمياب و به سختي تقليد‌پذير باشند مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند؛ اما تنها زماني که سازمان به گونه‌اي سازماندهي شده باشد که بر اين منابع سرمايه‌گذاري و از آن استفاده کند، حمايت سازمان از منابع به اين معنا است.
براي اينکه منابع انساني واقعاً منشأ مزيت رقابتي را ايجاد و حفظ کند، مديران منابع انساني بايد بر فعاليتهايي در جهت آن جنبه‌هايي از منابع انساني که مزيت رقابتي غيرقابل تقليد را فراهم مي‌آورند، متمرکز شوند.

الزامهاي مزيت رقابتي
چارچوبVRIO براي هر نوع منابع اعم از اينکه قادر باشند منشأ مزيت رقابتي پايدار قرار گيرند يا خير الزامهايي را به همراه دارد:
مزيت رقابتي پايدار بيشتر از مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌‌گيرد تا از مهارت‌هاي عمومي آن.
تئوري سرمايه انساني ( فلمهولتز و ليسي 1981) بين مهارتهاي عمومي و مهارت‌هاي ويژه منابع انساني سازمان تفاوت قائل مي‌شود. مهارت‌هاي عمومي مهارتهايي هستند که برخي از افراد از آنها برخوردار هستند و مي‌توانند براي يک سازمان ارزش توليد کنند و بين سازمانهاي مختلف منتقل شوند. براي نمونه هر سازمان رقيبي اين امکان را دارد که از طريق بکارگيري کارکناني که دانش عمومي دارند، آن تواناييها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزايش دهد. در مقابل مهارتهاي ويژه، تنها براي سازمان خاصي ارزش ايجاد مي‌کنند و هيچ ارزشي براي سازمانهاي رقيب ايجاد نمي‌کنند. براي مثال، دانش چگونگي استفاده از فناوري خاصي که تنها توسط يک سازمان به کار گرفته شده است، يا دانش مربوط به سياستها و رويه‌هاي يک سازمان براي آن سازمان ارزش ايجاد مي‌کند، ولي معمولاً براي ساير سازمانها نمي‌تواند ارزشمند باشد.

از آنجا که مهارتهاي عمومي براي همه سازمان‌ها ارزش يکساني ايجاد مي‌کند، انتظار مي‌رود حتي با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، اين مهارتها منشأ مزيت رقابتي براي هيچ سازماني نباشد، پس تلاش براي کسب مزيت رقابتي پايدار از طريق مهارتهاي عمومي بي فايده خواهد بود. از سوي ديگر، به دو دليل اين گفته به اين معني نيست که اين مهارتها مهم نيستند. نخست اينکه مهارتهاي عمومي براي حفظ برابري رقابتي ضروري هستند. براي مثال، توانايي پايه‌اي خواندن و نوشتن از مهارتهاي عمومي هستند که براي هيچ سازمان مزيتي رقابتي ايجاد نخواهد کرد، با اين وجود، سازماني که تعداد زيادي کارکنان بي‌سواد به کار گيرد، نقطه ضعف قابل توجهي در بازار خواهد داشت. دليل دوم اين است که بسياري از سازمانها «تعامل جديدي» بين سازمان و کارکنانشان تعريف کرده‌اند. اين قرارداد رواني ( روسو و گريلر1994) چنين توصيف شده است که کارفرمايان اطمينان مي‌دهند که آنها شغل را تضمين نخواهند کرد، اما توانايي مربوط به آن را تضمين مي‌کنند. ( کسيلر 1994) اين مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه براي کارکنان است؛ به گونه‌اي که براي آنها قابليت عرضه به ساير سازمانها را قطعي کند‌. (مانند مهارتهاي عمومي) سازمانهايي که در سرمايه‌گذاري بر مهارتهاي عمومي ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شايسته نخواهد بود.
افزون بر اين، مهارتهاي عمومي در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراين به احتمال قوي تنها به برابري رقابتي منجر مي‌شوند. اين مانع کسب مزيت رقابتي از طريق بکارگيري بالاترين سطح اين مهارتها نمي‌شود. به عنوان مثال رايت و سايرين(1994) نشان دادند که سازمانهايي که قادر به بکارگيري بالاترين سطح توانايي شناختي متوسط بوده‌اند، مزيتي رقابتي (احتمالا پايدار) دارند. نمي شود در مورد ناديده گرفتن اهميت مهارتهاي عمومي استدلال ‌آورد، بلکه اين مهارتها ارزش ايجاد مي کنند و اگر در بالاترين سطح باشند، کمياب هستند.
امکان مهمتر براي مزيت رقابتي پايدار از سرمايه‌گذاري در مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌گيرد. يک راه رسيدن به مزيت رقابتي پايدار تمرکز بر توسعه پايگاه مهارتهاي ويژه سازمان در سازمان است زيرا اين مهارتها به سادگي توسط ساير رقبا قابل نسخه برداري نيستند. اين مهارتها مزيت رقابتي ايجاد مي‌کنند، چون براي سازمان ارزش توليد مي‌کنند. اما به سادگي توسط کارکناني که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نيستند. يک سازمان مي‌تواند از طريق سرمايه‌گذاري در توسعه آموزش مستمر کارکنان براي انجام فرايندها و رويه‌هاي ويژه سازمان به اين مزيت دست يابد. مفهوم اساسي يادگيري سازماني عبارت است از فرايند توسعه و ترويج دانش ضمني (مانند دانش ويژه سازمان) در ميان سازمان. ( ميلر 1996، شنگه 1990)
اهميت مهارتهاي ويژه سازمان، امکان کوته‌بيني در برون سپاري بيشتر فعاليتهاي آموزش (واگذاري به بخش خصوصي غير سازماني) و توسعه سازمان را برجسته مي‌سازد. برون سپاري برنامه هاي آموزشي سازمان ،هنگامي که مربوط به مهارتهاي عمومي باشد اثربخشي بيشتري دارد، اما هنگامي که آموزش مهارتهاي ويژه سازمان برون سپاري شود، امکان تقليد آن از سوي رقبا را افزايش مي دهد بدين صورت که مؤسسه آموزشي که برنامه‌هاي سفارشي را اجرا مي‌کند، مهارتها را فرا مي‌گيرد و مي‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غير اخلاقي و احتمالاً غير قانوني) آنها را براي سازمانهاي رقيب به کار گيرد. بنابراين برون سپاري همه فعاليتهاي آموزشي نمي تواند به عنوان اهرمي براي کسب فرصت رقابتي پايدار از طريق کارکنان به کار آيد.

مزيت رقابتي پايدار حاصل فعاليت گروههاست
به نظر مي‌رسد بسياري از ادبيات رايج در زمينه مديريت ارشد به مديرعاملاني نظير لي لوکاتا در شرکت کرايسلر، جک ولش در جنرال الکتريک، يالارنس بوسيدي در الايدسيگنال، به عنوان منابع مزيت رقابتي پايدار اشاره مي‌کند. به طور مشابه، بسياري از مطالعات نظري در هماهنگ ساختن منابع انساني با راهبر‌دهاي سازماني بر مديران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پايين‌تر را ناديده گرفته‌اند. (گرستين و ريزمن1983، گوتپا و گويندراجن1984، گوتري، گريو اسميت1991)
فرض ذاتي در اين تحقيقات اين است که مهارتهاي نيروي کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولي مديران با مهارت بالا يا گروههاي مديريت ارشد کمياب‌تر هستند. (رايت و سايرين،1994)
اين بدين معني است که سازماني که مديرعامل يا رئيس مناسبي دارد از يک منبع رقابتي پايدار برخوردار است. هر چند اين افراد تا حدودي ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلي کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزيت رقابتي پايدار نخواهند بود.
معمولا" افرادي که از مهارتهاي ارزشمند و کمياب برخوردار هستند، ممکن است بيشتر سودهايي که مي‌تواند به مهارتهاي آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. ( رايت و سايرين 1994) با يک مدير ارشد برتر ، به علت نماياني عملکردش، بزودي از طرف ساير سازمانها، باپيشنهاد دستمزدي بالاتر، تماس گرفته مي‌شود.
در فرايند پيشنهاد قيمت براي خدمت آن فرد، او ممکن است بيشتر سودها را مطالبه کند و بنابراين اين سودها در نهايت به هيچ کدام از سازمانهايي که از خدمت او بهره‌مي‌برند، نخواهد رسيد.
بسياري از جا به جاييهاي اخير مديران ارشد از سازماني به سازمان ديگر و به همان ميزان افزايش دستمزد مديران ارشد بيانگر بيهودگي تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار از طريق تواناييهاي يک فرد است. از سوي ديگر، بهره‌برداري از ارزش حاصل از هم کوشي گروه بزرگي از افراد که با هم کار مي‌کنند، تقليد آن براي رقبا اگر ناممکن نباشد، بسيار پرهزينه است.
گروههاي بزرگ يا تيم‌ها، به دليل ابهام غير رسمي و پيچيدگي اجتماعي‌اي که دارند، امکان بيشتري براي اينکه منبع مزيت رقابتي شوند فراهم مي‌آورند.
آلکاين و دمستز (1972) توليد تيمي را اين چنين تعريف کرده‌اند: «توليدي که در آن 1- انواع مختلف منابع انساني مورد استفاده قرار مي‌گيرند. 2- محصول، مجموعه‌اي از خروجيهاي همکاري هر يک از منابع به صورت جدا از هم نيست.» به علت اينکه خروجي فراتر از جمع جبري خروجيهاي هر يک از منابع به صورت مجزاست، تشخيص منشأ خاصي براي مزيت رقابتي اگر ناممکن نباشد، دشوار است. به عبارت ديگر، مزيت رقابتي از توليد تيمي‌اي سرچشمه مي‌گيرد که با ابهام توصيف مي‌شود و تقليد آن براي رقبا دشوار است.
فايده ديگر توليد تيمي اين است که افراد با روابط کاري ويژه‌اي با هم پيوند مي‌خورند که به سرمايه نيروي انساني کاري ويژه‌اي منجر مي‌شود. به عبارت ديگر، اعضاي تيم در روابط به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي شرکت مي‌کنند که در سازمانها قابل انتقال نيست و تنها به سازماني که در آن اين روابط توسعه يافته‌اند، سود مي‌رساند. اين غير قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درک از موقعيت تيمي است. همان‌طور که در مورد مديران ارشد در شرکت کانتيننتال توضيح داده شد. يک بخش از جهش اين شرکت تعويض 36 نفر از کارکنان ارشد آن در يک دوره زماني 12 ماهه بود. مدير عامل شرکت، گودن بتون‌، مي‌گويد: «شما فکر مي‌کنيد چرا بيشتر آن معاونان ناپديد شدند؟ بسياري از ايشان نمي‌توانستند بازيکن تيم باشند.» اين موجب شد که مديران ارشد اين شرکت به درک دوباره موقعيت بپردازند و به جاي تمرکز بر اهداف فردي خودشان، بر اهداف گروهي متمرکز شوند.

نتيجه گيري
يکي از نکاتي که مي‌توان از چارچوب VRIO برداشت کرد، اين است که کارکرد منابع انساني ساير منابع را (مانند مهارتهاي اساسي انساني، تعهد کارکنان، فرهنگ، تيم کاري و غيره) که به احتمال زياد سرچشمه‌هاي مزيت رقابتي پايدار در قرن 21 ( قرن جاري) خواهد بود، مديريت مي‌کند. اين نکته اهميت فزاينده منابع انساني در عملکرد سازماني تأثير گذار بر محيط رقابتي امروزي را نشان مي‌دهد. علاوه بر برجسته کردن نقش مهم مدير منابع انساني، اين نکته همچنين رهنمودي براي مدير منابع انساني است در اينکه چگونه نقش مدير راهبردي را به نحو اثر بخش کسب و حفظ کند.
مطلب مهمتر اين است که چارچوب VRIO نياز به تلقي کاملاً جديد از نقش مديران منابع انساني در سازمان اشاره مي‌کند. بسياري از مديران منابع انساني از اينکه آنها به ميز برنامه‌ريزي راهبردي دعوت نمي‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسيهاي صورت گرفته روشن شده است که اين مديران از اينکه به طور روشن به برنامه‌ريزان راهبردي بگويند براساس چه دليل اقتصادي آنها بايد بر سر اين ميز حضور داشته باشند، يا ناآگاه هستند و يا ناتوان.