بی انگیزگی کارکنان را پایان دهیم

اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند.  تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته است که بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک) انجام شده است.  اين مشکل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند.  تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملکرد مديران به مشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد که مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.

ادامه نوشته

مديريت منابع انساني در عصر امروز

با توجه به پيشرفت علم و تکنولوژي و افزايش بکارگيري اينترنت، رايانه و نرم افزارهاي سازماني، واحد مديريت منابع انساني هم بايد هم گام با ساير علوم پيش رود و فناوري نوين را جايگزين روشهاي سنتي کند و در حقيقت مديريت اين واحد بايد توسعه منابع انساني را بر محور فناوري اطلاعات به سمت پيشرفت سوق دهد. و بزودي شاهد خواهيم بود اگر سازماني خود را با اين تغييرات همراه نسازد ادامه رقابت در دنياي فعلي را نخواهند داشت. در اين مقاله سعي شده با توجه به اهداف و وظايف واحد مديريت منابع انساني  راهکارهاي را جهت بکارگيري علوم نوين الکترونيکي براي دو بخش ((جذب و استخدام)) و ((آموزش و بهسازي)) ارائه دهم و اميدوارم که صاحب نظران و دانشجويان رشته مديريت منابع انساني براي ارتقاء جايگاه اين واحد مديريتي در سازمان با بکار گيري علوم نوين و فناوري اطلاعات کوشش کنند و بتوانند الگوي اداري جديدي را در سازمانها پياده سازي کنند که همراه با افزايش کارآئي نيروي انساني و صرفه جوئي در منابع مالي باشد و همچنين امکان دسترسي سريعتر به نيازهاي نيروي انساني سازمان را مهيا کند.

ادامه نوشته

صدو یک فرمان برای فروش موفق

اگر نیاز دارید یک بازار یاب و مدیر فروش موفق باشید حتما ادامه مطلب را مطالعه نمایید .

ادامه نوشته

سیرتحول بانکداری الکترونیک در ایران

رشد و گسترش روز افزون فناوري ارتباطات، انقلابي را در ابعاد مختلف زندگي انسانها و عملکرد سازمانها ايجاد کرده است. اين فناوري روشهاي کارکرد و نگرش افراد، سازمانها و دولتها را دگرگون ساخته و باعث ايجاد صنايع نوين، مشاغل جديد و خلاقيت در انجام امور شده است. ظهور پديده‌هايي چون کسب و کار الکترونيک، تجارت الکترونيک و بانکداري الکترونيک از نتايج عمده نفوذ و گسترش فناوري اطلاعات در بعد اقتصادي است. کشور ما در عرصه حضور و به‌کارگيري تجارت و بانکداري الکترونيک، کشوري جوان است و تا رسيدن به وضعيت مطلوب را ه درازي در پيش رو دارد. قانون تجارت الکترونيک در دي ماه سال 1382 تصويب شد. در زمينه بانکداري الکترونيک تاکنون فعاليتهاي گسترده‌اي صورت گرفته، ليکن نبود برخي زير ساختها در ابعاد مختلف موجب کندي اين فعاليتها شده است. در اين مقاله سعي شده تا ضمن ارائه مفاهيم و تعاريف، ويژگيها و الزامات تجارت و بانکداري الکترونيک، ابزارها و کانال هاي بانکداري الکترونيک معرفي شود و وضعيت هر يک به صورت اجمالي مورد بررسي قرار گيرد.

 

ادامه نوشته

اتحاد استراتژيك براي خلق سازمان پيشرو

حركت به سمت بازارهاي جهاني با لوازم و ساختارهاي سنتي ميسّر نيست و بايد تغييرات بنياديني در سازمان داده شود. يكي از راهكارهاي مورد تأكيد دانشمندان مديريت براي ايجاد تغييرات بنيادين در سازمان استفاده از فناوري اطلاعات(IT) و بكارگيري متدلوژي مهندسي مجدد كسب و كار

(BPR) مي‌باشد. مي‎توان گفت IT اثربخش‎ترين تكنولوژي براي تقويت BPR است.

ادامه نوشته

معرفي پايانه فروش و مزاياي استفاده از سامانه

دستگاهي است كه در مراكز فروش كالا و خدمات نصب مي شود تا در معاملات به جاي پرداخت وجه نقد و حمل و نقل فيزيكي پول، مبلغ مورد معامله به صورت الكترونيكي از حساب دارنده ملي كارت (مشتري ) كسر و به حساب پذيرنده كارت ( فروشنده ) واريز گردد.

ادامه نوشته

RTGS سامانه تسویه ناخالص آنی (ساتنا)

«ساتنا» سرآيند سامانه تسويه ناخالص آني است.
·        در اين سامانه مشتريان اين بانك در صورت تمايل به انتقال وجه به حسابهاي مورد نظر در ساير بانك ها ، نياز به داشتن حساب در بانك هاي مقصد را ندارند و مي توانند از طريق حساب خود در بانك ملي ، عمليات انتقال وجه به هر مبلغ را از طريق شعبه مبدأ انجام دهند.

ادامه نوشته

نقطه تجاری ایران

مقدمه:

مفهوم نقطه تجاری براي نخستين بار در فوریه سال 1992 به منظور فراهم کردن فرصت های تجاری بین المللی برای بنگاه های کوچک و متوسط از سوی کنفرانس تجارت و توسعه ملل متحد (آنکتاد) ارائه گرديد. پس از آن فدراسيون جهاني نقاط تجاري در سال 2000 با هدف بهبود كارايي تجاري، افزايش مشاركت بنگاههاي كوچك و متوسط در زمينه تجارت بين الملل و كسب استقلال از آنكتاد با مشاركت تمامي نقاط تجاري ايجاد شد.

كليه نقاط تجاري كشورهاي جهان در يك شبكه جهاني الكترونيكي موسوم به شبكه جهاني نقاط تجاري
( World Trade Point Network) به يكديگر مرتبط هستند و با بهره گيري از ابزارهاي نوين ارتباطي به منظور مشاركت بيشتر بنگاهها در فضاي كسب و كار الكترونيكي با ديگر شبكه هاي جهاني ارتباط برقرار مي نمايند. در حال حاضر در اين شبكه جهاني بالغ بر 100 مرکز اطلاعات و تسهیلات تجاری از كشورهاي جهان عضو مي باشند.

 

ادامه نوشته

جملات قصار

۱- بر زمين لجبازي "پاي نفشار" که سخت "لغزنده" است
۲- همه ي رويا‌هاي ما ميتوانند محقق شوند اگر ما شجاعته دنبال کردن آنها را داشته باشيم (والت ديسني)
۳- انسان پر جربزه و قابل وقتي با بحران روبه‌رو مي‌شود، به تكيه‌گاه فكر نمي‌كند؛ روش خود را تحميل مي‌كند، مسؤوليتش را مي‌پذيرد و نتيجه كار را [پيروزي يا شكست] از آن خود مي‌داند. چارلز دوگل

۴- افلاطون گفت: مصيبتي از اين بزرگ تر چه باشد؟ كه جاهلي مرا بستايد و كار من او را پسنديده آيد! ندانم كه چه كار جاهلانه كرده ام كه او را خوش آمده است!(قابوس نامه)

۵- نگراني هرگز از غصه فردا چيزي نمي کاهد ، بلکه فقط شادي امروز را از بين مي برد

۶-هر واقعه اي در آغاز به صورت رويا است . کارل سندبرگ
۷- اراده‌هاي قوي جز در لباس عمل و کردار ظهور نمي‌يابند

زندگی ( دکتر علی شریعتی )

زندگي با همه وسعت خويش محفل ساكت غم خوردن نيست
حاصلش تن به قضا دادن و اقسردن نيست
اضطراب وهوس ديدن و ناديدن نيست
زندگي خوردن و خوابيدن نيست
زندگي جنبش جاري شدن است
زندگی کوشش و راهی شدن است
از تماشاگه آغازحیات تا به جايي كه خدا مي داند.

زندگی چون گل سرخی است پر از خار و پر از برگ و پر از عطر لطیف،

یادمان باشد اگر گل چیدیم،

عطر و  برگ و  گل و  خار،

همه همسایه دیوار به دیوار همند.

ایمان به عشق

من اگر روح پريشان دارم
من اگر غصه هزاران دارم
گله از بازي دوران دارم
دل گريان،لب خندان دارم
به تو و عشق تو ايمان دارم
در غمستان نفسگير، اگر
نفسم ميگيرد
آرزو در دل من
متولد نشده، مي ميرد
يا اگر دست زمان درازاي هر نفس
جان مرا ميگيرد
دل گريان، لب خندان دارم
به تو و عشق تو ايمان دارم
من اگر پشت خودم پنهانم
من اگر خسته ترين انسانم
به وفاي همه بي ايمانم
دل گريان، لب خندان دارم
به تو و عشق تو ايمان دارم

شبه شاد شبانگاه

ای نگاهت نخی از مخمل و از ابریشم ، چند وقت است كه هر شب به تو می اندیشم
به تو آری ، به تو یعنی همان منظر دور به همان سبز صمیمی به همان باغ بلور
به همان سایه همان وهم ، همان تصویری كه سراغش ز غزل های خودم می گیری
به همان زل زدن از فاصله دور به هم یعنی آن شیوه فهماندن منظور به هم
به تبسم ، به تكلم ، به دلارایی تو، به تماشا ،  به خموشی، به شكیبایی تو
به نفس های تو در سایه سنگین سكوت به سخن های تو به لهجه شیرین سكوت
شبهی چند شب است آفت جانم شده است اول نام كسی ورد زبانم شده است
در من انگار كسی در پی انكار من است یك نفر مثل خودم عاشق دیدار من است
یك نفر ساده چنان ساده كه از سادگی اش می توان یك شبه پی برد به دلدادگی اش
حتم دارم كه تویی آن شبه آیینه پوش ، عاشقی جرم قشنگی است به انكار مكوش
آری آن خواب كه شب آفت جانم شده بود آن الفبا كه همه ورد زبانم شده بود
اینك از پشت دل آیینه پیداست و تماشا گه این خیل تماشا شده است
آن الفبای دبستانی دلخواه تویی عشق من آن شبه شاد شبانگاه تویی.

پذيرش فناوريهاي نوين در سازمان

باوجود توسعه چشمگير فناوريهاي جديد، برخي سازمانها نياز به پذيرش چنين فناوريهايي را به‌طور کامل به‌دست فراموشي سپرده اند و يا اينکه نسبت به تصميم گيري درباره فرايندهاي پذيرشي مربوط و اقدام به پياده سازي آن با سرعت بسيار پاييني حرکت مي‌کنند .  برخي از مديران تمايل دارند تا بهترين فناوريهاي موجود دردنياي تجارت را به‌کار گيرند ، در عين حال به‌نظر مي رسد که بسياري از آنها گرايش به چشم پوشي از اثرات انساني و سازماني اين فناوريها دارند‌. جامعيت اين فناوريهاي جديد و تواناييهاي بالقوه آن را مي‌توان در واقع به عنوان منبع بالقوه اي از ضعف در نظر گرفت . دليل اين امر ناتواني مديران نسبت به استفاده از اين فناوريها برابر رقباي خود يا ناتواني شان در بهره برداري از فرصتهاي ناشي از اين فناوريها است . جهت حل مسئله بايستي قابليتهاي اين فناوريها ، کفايتشان براي کسب و کار ، امکان بهره برداري از مزاياي آن و تلاش در جهت کسب ذهنيتي نو از مديريت را درک کرد . در عين حال ، درک نحوه ارتباط دقيق فناوريهاي جديد با سيستمهاي اطلاعاتي و نيز چگونگي تضمين تداوم کسب و کار با توجه به امنيت چنين فناوريهايي ، بسيار ارزشمند است .

بسياري از کسب و کارهاي کوچک و متوسط در راستاي پرهيز از زوال سازماني ، خود را از نظر اقتصادي متعهد به اتخاذ اين فناوريها مي‌کنند . آنها بايستي اين کار را از طريق توجه به ريسک‌هاي ذاتي فناوريهاي مزبور و نيز امنيت تداوم کسب و کار خود ـ حتي بعد از رويدادهاي غير منتظره و سخت ـ انجام دهند .

فناوري اطلاعات به عنوان يک نوآوري
براي دهه‌هاي متمادي ، ارزش و اهميت سيستمهاي اطلاعاتي و فناوري اطلاعات و ارتباطات نقشي تعيين کننده و فراگير در کسب و کارهاي سازماني داشته است‌. آرايش سريع اينترنت و پايگاههاي داده‌‌‌‌اي سازماني در دهه هاي 80 و90 ، فرايند تعديل رفتارهاي تجاري و حيطه ارتباطي آن با بازارهاي خود را تشديد کرده است . در اين زمان ، ما مي‌توانيم به وجود ميليونها آژانس که تعاملي پيوسته و مستقل با ابزارهاي محاسباتي دارند ، اشاره کنيم .
اين وضعيت و تحولات احتمالي آن‌، چالشهاي متعددي را در برابر تواناييهاي ما نسبت به طراحي و ارائه سيستمهاي اطلاعاتي مطرح مي‌سازد . به هر حال ، براي بسياري از سازمانها ، سيستم‌هاي اطلاعاتي و در کل فناوري اطلاعات و ارتباطات ، هنوز در راستاي عملکرد بازاري و ارتباط با دست اندرکاران آن نقشي نوآورانه دارد . اين به معني آن است که ، فرايند پذيرش ، به عنوان عينيتي امکان پذير از فرايند تصميم گيري ويا مسائل مديريتي در آمده است . انگيزه براي نوآوري زماني در سازمان ايجاد مي‌شود که تصميم گيرندگان شکافهاي عملکردي را مورد توجه قرار دهند يا پي برند که وضعيت موجود سازمان رضايت‌بخش نيست .
بهبودهاي تکنولوژيک و فرايندي ، نقشي ملموس در تحقق اهداف کيفي و عملکردي دارند. تشخيص اين بهبودها که باعث افزايش سطح کيفي سازمان مي‌شود ، روندي تعيين کننده براي عملکرد فرايندي است. از جنبه استراتژيک ، موفقيت فرايندهاي نوآوري مديريتي بسته به تلاشهاي رقابتي است . اين تلاشها ممکن است شامل دانش عميقي از پيشرفتهاي تکنولوژيک و تحليل کافي از مزيتهاي شبکه ها باشند . اين به معني آن است که مديران بايستي فناوريهايي را که الزاما با ايجاد سطوح بالاي دانش و نيز بهبود کيفيت بديلهاي ارائه شده تلفيق مي‌شوند ، مورد توجه قرار دهند .
اين ملاحظات مربوط به ارزش اطلاعات‌، بايستي بر ارزيابي سازمان از فناوري اطلاعات متمرکز شود . ارزيابي اجرايي قبلي ممکن است مقدم بر فرايند تصميم گيري باشد ، يعني قبل از نصب فناوريهاي محاسباتي در سيستم‌هاي اطلاعاتي مربوط به آنها . بعد از اين عمل ، سازمان مي‌تواند برارزيابي فرا عملکردي اين فناوري متمرکز شود ، يعني ارزيابي مربوط به استفاده عملياتي ازفناوري اطلاعات .
آشکار است که بسياري از بخشها از قبيل خدمات مالي ، فناوري اطلاعات ، توليد ، حمل و نقل، مشاوره ، توليد، خرده فروشي، عمده فروشي و انتشارات ، با ارزيابي استفاده عملياتي از ICT مرتبط هستند ، براي اينکه آنها هميشه بر همه ظرفيتهاي IT متکي اند . به‌هرحال ، ارزيابي اين تواناييها و مزاياي مربوط به آنها که ممکن است از طريق سازمان مورد بهره برداري قرار گيرد ، فرايندي پيچيده است که در آن هيچ توافقي نسبت به روش ايده آل ارزيابي يا نحوه بهتر انجام دادن آن وجود ندارد .
در زمينه ICT ، فرايند ارزيابي از طريق ابزارهاي کمي و يا کيفي براي تعيين ارزش IT نسبت به سازمان تعريف مي‌شود . تعريف ديگر شامل تشخيص و کمي سازي هزينه ها و مزاياي سرمايه گذاري IT است‌. برخي پژوهشگران بيان مي‌کنند که ارزيابي سرمايه گذاري IT فرايندي است که در نقاط مختلفي از زمان و يا به‌صورت مستمر انجام مي‌گيرد . اين امر به صورت صريح ، کمي و کيفي به دنبال تاثيرات پروژه IT است .
جهت استفاده بهتر از منابع مديريتي ، توسعه و پذيرش فناوريهاي نوين بايستي با شواهد اثربخشي هزينه اي و مديريتي آن مرتبط باشد . با اين حال ، باوجود پيشرفتهاي عمده اخير در اجرا و ترويج ارزيابي ICT ، توسعه اين فناوريها تاثير اندکي در بسياري از سازمانها دارد .
اين امر تا حدودي به دليل پيچيدگي نيروهايي (ازقبيل مقاومت در برابرتغيير ، اشتياق مدير ، مبارزات رسانه اي ، نظرات مشتريان ، مشوقهاي کارفرما و توسعه هاي سازماني ) است که توسعه فناوريهاي جديد و روش تعامل ارزيابي ICT با آنها را تعيين مي‌کند .

ساير محدوديتها
مضاف بر اين نيروهاي متعامل ، دو محدوديت ديگر در ارتباط با ارزيابي ICT وجود دارد . اولي محدوديت سازماني است : پيچيدگي محيط دروني که ارزيابي فناوري بايستي درآن انجام گيرد و درنتيجه ارتباط آن با تصميم گيرندگان مورد نظر . دومي ، محدوديت مربوط به تعارضهاي ارزشي است که با ظهور فناوريهاي جديد ايجاد مي‌شود و ممکن است بر بکارگيري رويه ها و روشهاي سنتي تاثيرگذار باشد . درک روشن اين محدوديتها و تعامل متقابل آنها جهت اداره بهينه فناوريها در سيستم ضروري است .
تاکيد بردرک بافت سازماني مرتبط با توسعه نوآوريهاي ICT اهميت بسزايي دارد‌. ما بايستي عوامل متعددي از قبيل وجود عامل تغيير ، حمايت مالي ، جو مديريتي و مديريت منابع انساني را به عنوان ويژگيهاي بافت سازماني تغيير در نظر بگيريم .

موانع پذيرش برخي فناوريهاي جديد کدامند ؟
برخي سازمانها واقفند که تلاش نوآوري و پذيرش رويه ها و فناوريهاي جديد ممکن است باعث افزايش رقابت پذيري سازمان شود . در حقيقت ، نوآوران مي‌توانند همان سرمايه گذاران باشند و اين زماني است که آنها قادر به اداره وظايف تحقيق وتوسعه باشند . به علاوه ، کارکنان دانشي (سرمايه انساني) مي‌توانند با مد نظر قرار دادن بازارهاي هدف، قادر به دفاع از سازمان در برابر حرکات تهاجمي رقبايشان باشند .
مديريت دانش ، بر افرادي نظر دارد که درگير ايجاد ، توزيع و تقويت دانش در ميان حوزه هاي وظيفه اي هستند .
اين درگيري ، پايه فرهنگي سازمان است که بسته به يادگيري ، کار تيمي ، تسهيم دانش و نوآوري است . مديران مي‌توانند برنامه هاي تشويقي براي درگيرسازي کارکنانشان در نقشها ، فعاليتها و فرايندهاي دانش پايه تجويز کنند.
به‌هرحال ، بسياري از کسب وکارهاي با اندازه متوسط قادر به پذيرش سريع فناوريهاي جديد نيستند و اين مشکل و يا بي ميلي بايستي بررسي شود. برخي عوامل مانع پذيرش فناوريهاي نوين هستند :
ذهنيت مالکان : کارکنان مثل مالکان فکر نمي‌کنند و رابطه مالکان با کسب وکار تفاوتي بنيادي با سايرين دارد . بسياري از مالکان کسب و کارهاي خود را با توجه به نگرشهاي سنتي شان اداره مي‌کنند و علاقه‌اي به نوآوري و يا فرايندهاي مدرن ندارند .
ابعاد سازماني : براي برخي کسب و کارهاي متوسط ، بکارگيري فرايندهاي تجاري که از قبل مورد استفاده بوده است ، کاملا کفايت مي‌کند . به علاوه اطلاعات مربوط به مشتريان (نيازها ، رفتارهاي خريد و سطوح رضايت) بر مبناي روابط شخصي است.
ضعف کاربران در بهره‌گيري از فناوريهاي جديد: اين مشکل ممکن است منجر به استفاده ناقص از تجهيزات و کاربردها شود . در نتيجه ، بکارگيري همه ظرفيتهاي بالقوه ناشي از فناوريهاي محاسباتي غير ممکن است .
مقاومت در برابر تغيير : باوجود سرعت بالاي ICT ، ما هنوز مجبور به رويارويي با چنين وضعيتي هستيم : برخي کارکنان تمايلي به تعديل روشهاي شخصي اجراي وظايف معمول خود ندارند . اين امر دو دليل دارد . نخست ، آنها تمايلي به يادگيري نحوه سروکار داشتن با فناوريهاي نوين ندارند . دوم ، براي بعضي افراد بشري ، تغيير ممکن است باعث ايجاد حس نا امني شود.
محدودبودن بکارگيري فناوريهاي نوين به برخي حوزه‌هاي وظيفه‌اي: (براي نمونه‌: توليد) اين محدوديت مي‌تواند به عنوان نيرويي بازدارنده در نظر گرفته شود .
نگراني از مواجهه با فناوريهاي نوين به عنوان منبعي از بي امنيتي سازماني : زماني که داده ها با توجه فنون سنتي مورد پردازش قرار مي‌گيرند ، اطلاعات به‌دست آمده مشهود و احتمال نابودي يا سرقت آنها بسيار پايين است .
برخي مديران ممکن است تصور کنند که پيچيدگي صرف شبکه هاي مدرن کسب و کار ، بزرگترين ضعف براي سازمانهاست‌. به‌هرحال مديراني که مسئول ارزيابي ICT هستند ، مجبور به درک نحوه تعامل اين فناوريهاي نوين با طرح هاي موجود هستند. آنها همچنين بايد اطمينان حاصل کنند که منابع کافي براي نگهداري سطوح عملکردي مورد نياز موجود است . ترديدي نيست که تقريبا همه خدمات ارتباطي مي‌تواند به عنوان ريسکي امنيتي در نظر گرفته شود، براي آنکه مزاحمان توانايي اختلال در سيستم را دارند و بيانيه هاي امنيتي به صورت حقايقي عام تلقي مي‌شوند . به‌هرحال ، پتانسيل آسيب‌پذيري به معني ضعف نيست . روشها و فنوني نيز جهت حفاظت از سرمايه هاي سازماني وجود دارد .

پذيرش ريسک‌هاي نوين
تلاشهاي نوآوري شامل پيگيري آزمايشها، توسعه فناوريهاي جديد‌، خدمات ويا محصولات جديد ، فرايندهاي نوين و ساختارهاي جديد سازماني است‌. انديشمندان جديد مديريتي واقفند که اطلاعات نتيجه تکامل دانش بوده و شبکه‌اي يکپارچه از رابطه ميان تلاش هوشمندانه ونوآوريهاي تکنولوژيک در حال گسترش است .
با توجه به برخي کارهاي انجام شده در اين زمينه ، سازمانهايي که قادر به شبيه سازي و بهبود دانش سرمايه انساني خود هستند ، آمادگي بيشتري جهت مواجهه با تغييرات سريع امروزي و نيز عرضه نوآوري در جاهايي که مصمم به سرمايه گذاري و رقابت هستند ، دارند .
مديران بايستي بدانند که مهارتهاي منابع انساني و سطح انگيزشي آنان امکان دريافت پيشنهادهاي خلاق و متفاوت و همچنين فعاليتهاي تحقيقاتي مربوط به نوآوريها را به وجود مي آورد .
با اين وجود ، سازمانها در حال تجربه برخي واقعيتهاي ناشناخته‌اند و اين به معني آن است که مديران مجبور به رويارويي با ريسک‌ها هستند . با توجه به ديدگاه ريسک ، مي‌توان گفت که احتمال بروز چنين نتيجه اي ، تابعي از ميزان حفاظتي است که سازمان در برابر سطح ريسک‌هاي روياروي خود به عمل مي آورد . مديران مجبور به ارتقاي مديريت امنيتي در داخل سازمان خود هستند و اين امر در درجه اول از طريق اتخاذ ارزيابيهاي جامع از ريسک صورت مي‌پذيرد .
سازمانهاي امروزين ، حتي بيشتر از قبل ، نيازمند گزينه هاي استراتژيک براي کنترل ريسک‌هاي اجتناب ناپذير هستند‌. اين فرايند کنترلي نيازمند شناخت دقيق ريسک و تشخيص طيفهايي است که ممکن است جهت طبقه بندي کنترل‌ها به‌کار روند . ارزيابي ريسک بايستي بر مبناي احتمال رويداد و تاثير بر بهره وري سازمان صورت گيرد . همچنين مهم است که سازمانها بدانند مديران از چه منابعي مي‌توانند اطلاعات مربوط به امنيت و پيشنهادهاي فني را جمع آوري کنند. اين به‌دليل آن است که آنها قادر به ارائه پيشنهادهايي درباره آسيب پذيري امنيتي و روشهاي کاهش ريسک آسيبهاي ويژه نسبت به سيستم‌هاي مختلف عمليات کامپيوتري هستند . در هرچيزي که با ICT سروکار دارد ، مديران بايستي چالشي مستمر را در نظر بگيرند . در محيط کسب و کار امروزي حفظ اعتماد مشتريان و پشتيباني از کسب و کار خويش به معني تامين امنيتي شبکه ها و ارتباطات با طيف وسيع است. موفقيت ما بسته به اتخاذ گامهايي جهت محافظت از داده هاي حياتي است‌. زماني که کسب و کارها رشد مي‌يابد و متناوبا" از اينترنت جهت ارتباط با ادارات‌، مشتريان و دست اندرکاران استفاده مي‌شود ، سازمانها خود را در برابر تهديدات بزرگتري قرار مي‌دهند . اين به معني آن است که آنها نيازمند مجموعه اي از راه‌‌ حلهاي معتبر براي امنيت اينترنتي هستند . برخي برنامه‌‌ها امنيت تثبيت شده اي را براي کسب و کارهاي متوسط به همراه راه حلهاي فني مختلف ارائه مي‌دهند . برپايي برخي از آنها به‌طرزي استثنايي ساده بوده و از طريق ابزارهاي مبتني بر جستجوگر قابل اداره هستند. اين امر به مديران اجازه مي‌دهد تا امنيت شبکه هايشان را براحتي برقرار سازند. براي مثال کاربران را قادر مي‌سازد تا به ايجاد شبکه هاي اختصاصي مجازي مبادرت نمايند . فعاليت اين شبکه‌ها مانند شبکه هاي تجاري خصوصي پر هزينه است، اما از زير ساختار اينترنتي کم هزينه بهره مي‌برند .
دانش تامين امنيت اطلاعات
مديران براي تامين پشتيباني و دفاع از سازمان خود بايستي سطح مناسبي از دانش را در ارتباط با جنبه هاي اصلي امنيت اطلاعات در اختيار داشته باشند . به عنوان نمونه :
1. برداشتي کلي و درکي واقع بينانه از امنيت اطلاعات.
2. ساختارهاي امکان‌پذير امنيت اطلاعات، شامل چيستي و چگونه بکارگيري آن.
3. روش مناسب براي نگهداري کنترل‌هاي ريسک.
4. نقش مديريت در توسعه ، نگهداري و اعمال سياستها ، استانداردها ، فعاليتها‌، رويه ها و رهنمودهاي مربوط به امنيت اطلاعات.
5. تهديدات پيش‌روي امنيت اطلاعات و تهاجمات متداول، مرتبط با اين تهديدات.
6. چگونگي توسعه يک طرح اقتضايي (شامل طرح واکنش به رويدادها ، طرح آشکارسازي اختلالات ، طرح هاي تداوم کسب و کار و بخشهاي آن).
7. نياز به برنامه هاي امنيت فيزيکي.
8. مشکلات عمده حاصل از تغييرات سريع و تاثير بالقوه آنها بر امنيت اطلاعات.
9. نحوه ايجاد يک برنامه کامل نگهداري امنيت اطلاعات.

آيا مي‌توان ادعاي تداوم داشت ؟
برخي اختلالات تکنولوژيک تاثير زيان آوري بر صنعت و تجارت ـ هم ازجنبه زمان و هم هزينه ها ـ دارند . درصد بالايي از کسب و کارهاي کوچک که رويدادهاي مختل کننده را تجربه مي‌کنند ، هرگز شروع مجددي نداشته اند . تجارت و صنعت مي‌توانند، فعاليتهاي بازدارنده اي را نسبت به محدودسازي آسيبها و زيانهاي ناشي از اختلالات تکنولوژيک تدارک ببينند و به عمليات عادي خود در زماني کوتاه برگردند . اين امر از طريق طراحي و ايجاد طرح اقتضايي ميسر مي‌شود . اين طرح شامل سه عنصر اصلي است : طرح واکنش الزام آور، طرح آشکارسازي اختلالات و طرح تداوم کسب و کار .
باوجود تعدد اختلالات ، سازمان بايد طرحي براي فراهم سازي تداوم وظيفه اي کسب و کار وجود داشته باشد . اين طرح بسته به شناسايي وظايف حياتي کسب و کار و منابع لازم براي پشتيباني از اين وظايف است.

رويدادها و کنترل
با توجه به قوانين و فرايندهاي کنترل داخلي ، مي‌توان رويدادها را جهت به‌دست آوردن درکي بهتر از تهديدات و آسيب پذيريهاي سازماني به‌صورت داخلي مورد مطالعه و بررسي قرار داد . ظرفيت اداره رويدادها و پيش بيني پيامدهاي آنها مبناي مقابله با زيانهاي ناشي از حوادث آينده است. وقوع چنين حوادثي مستلزم فرايندي واکنشي بوده و شامل شناسايي آن ، ارزيابي ميزان ريسک آن و نيز مجموعه فعاليتها و رويه هاي قابل اکتشاف مي‌باشد . به اين دلايل ، اتخاذ فناوريهاي جديد ـ چه فناوريهاي اختصاص يافته به توليد وچه فناوريهاي ادغام شده با حيطه اطلاعات ـ مستلزم تلاشي جهت توسعه طرح اکتشاف اختلالات و بخشهاي مختلف آن است .
هدف اين طرح ، آماده سازي همه عناصر سازماني ( انساني ، فني ، مالي و مواد‌) براي ارائه واکنش سريع به رويدادها و فراهم سازي امکان تداوم مدل‌هاي معمول عمليات کسب و کار و روابط آن با تامين کنندگان ، توزيع کنندگان و مشتريان است. به‌هرحال با توجه به اينکه هر کسب وکاري در بعدي موقتي اجرا مي‌شود ، اين طرح نمي‌تواند موجوديتي مستقل داشته باشد . با توجه به اين اصل ، سازمانها بايستي ذهنيتها و نگرشهاي خود نسبت به امنيت را جهت ايجاد طرح تداوم مناسبي از کسب و کار مجددا طراحي کنند .

امنيت، براي تداوم کسب و کار
مديران زماني که براي اعمال امنيت داراييهاي خود تصميم مي‌گيرند ، بايستي با اصول امنيت سيستمي عام شروع کنند و با اقدامات مشترکي که در حفاظت از سيستم‌هاي ICT به‌کار مي‌رود، ادامه دهند . اصول امنيت سيستمي مشخص کننده امنيت فيزيکي و منطقي از يک ديدگاه سطح بالا بوده و دربردارنده حوزه هاي وسيعي مانند پاسخگويي ، اثربخشي هزينه و تلفيق است . ضرورت دارد ا مديران ، حسابرسان داخلي‌، کاربران و توسعه گران سيستمي بتوانند برخي نگرشهاي گرايشي را جهت تقويت درکي وسيع از الزامات امنيتي که اغلب سيستم‌هاي ICT مجبور به داشتن آن هستند‌، اتخاذ کنند .
به هر حال مراقبت از اثر بخشي مديريت امنيت ضروري است. دليل اين امر ، هزينه هاي بالقوه زياد ناشي از امنيت غيراثر بخش يا ناکافي است ، براي آنکه برخي داراييها نقشهاي مهمي در ايجاد درآمد يا ارائه خدمات بازي مي‌کنند . براي نمونه آنها مي‌توانند شامل اين موارد باشند :
_ هزينه تجديد ساخت ، تعمير يا جايگزيني سيستمهاي آسيب ديده.
_ سازش يا از دست دادن داراييهاي تجاري.
_ هزينه اختلالات تجاري به دليل توقفهاي کاري ناخواسته.
_ افول کسب و کار به دليل ازدست دادن اعتماد مشتريان ، دست اندرکاران و شرکا.
صرفه‌جوييهاي هزينه ناشي از فرايندهاي بهبود کارايي و بهبود مديريت ريسک مي‌تواند ارزش ارزيابي امنيت را دقيقتر سازد . سازمانهايي که قادر به اعمال فناوري امنيتي پيشرفته هستند ، اجراي بهتر و قابل اعتبارتري خواهند داشت . بنابراين ، بررسي امنيت اطلاعاتي به‌طور منظم انجام شده و گزارش بررسي نيز با پيشنهادهاي کافي براي بهبود امنيت، آماده مي‌شود . اين امر منجر به افزايش ارزش براي سازمان ، شرکاي آن و نهايتا شبکه هاي عمومي در مقياسي بزرگ مي‌شود .

نتيجه گيري
فعاليتهاي برتري که نيازمند سنجيدگي يکپارچه ، بينشي وسيعتر و مديريت استراتژيک هستند ، بايستي متهورانه و ريسک پذير در نظر گرفته شوند . به‌هرحال‌، در بسياري از مواقع ، ريسکها دو بعد عمده را ارائه مي‌کنند : 1 - همراهي با پذيرش فناوريهاي نوين و 2 - عدم همراهي‌نکردن با آن که در حالت اخير فرايندهاي قديمي جهت اجراي کسب و کار به‌کار گرفته مي‌شود . اين به معني آن است که برخي مديران مجبور به تعديل ذهنيتهاي خود و نيز عمق بخشيدن به آن هستند. در واقع اعمال ‌نکردن نوآوري ، مترادف با خود کشي خواهد بود .
اگر مديران کسب و کارهاي کوچک آشکارا نياز به مدرن سازي سازمانهاي خويش را در نيابند ، نه تنها قـادر به بهره‌مندي از مزاياي بالقوه منابع خود نخواهند بود ، بلکه از ويژگيها و ظرفيتهاي منابع انساني شان نيز سودي نخواهند برد . اخيرا بسياري از دست اندرکاران سازماني، ويژگيهاي خاصي را در حيطه مربوط به ICT کسب کرده اند و مي‌توانند به گشايش مسيرهاي سرنوشت ساز جديدي براي رشد کسب و کار کمک کنند . بايستي در نظر داشت که هر فناوري نويني با منابع جديدي از ريسک همراه است . با اين حال‌، ريسک‌ها لزوما داراي اثرات منفي و بدي نيستند . آنها را بايستي با روشهايي مناسب اداره کرد تا دست‌يابي به ارتقاي بهره وري و تقويت توان رقابتي سازمان امکان‌پذير شود .

مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات

در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يکي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بکارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است. تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تکنولوژيک داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهيت اجتماعي که معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژيک و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است که آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته که چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تکنولوژيک و اجتماعي را شامل شود.

تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يک سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملکردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مکان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ريزي کرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي که کار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير مي‌کند . تغيير در مکان اين است که شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبه‌هاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستم‌هاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مي‌يابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات‌، يکي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفه‌اي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يک رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درک عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار‌) مي‌باشد، اجراي تکنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نمي‌رسد (Du Plooy ,1995). اين مقاله يک مدل کلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و کارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي که مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره مي‌شود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي کاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فکري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرم‌‌‌‌افزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يک شيوه از پيش تعيين شده طراحي شده‌اند‌. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي که در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده مي‌کنند ارتباط دارد و اين افراد داراي کارکرد‌هاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
 
 
 
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي کاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بکارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزکه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امکان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي کارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت که سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه کاملا مکانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي که سيستم در آن به کار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امکان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يک راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «کرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است که اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي که به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند ، حرکت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يک سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه کردن بر اين مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش ديگري را که مي‌توان براي توانا ساختن سازمان و کارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده کرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستم‌ها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را کسب کنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يک ديدگاه سخت يا مکانيستي براي حل مشکلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يک سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند که اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشکل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشکلاتي مواجه مي شوند که يا خود جزئي از مسائل وسيع تر کسب و کار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشکلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشکل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يک رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشکلات مفيد است . هنگامي که مشکل به وضوح درک شد ، تکنيک هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به کاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يک فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد که نبايد به عنوان يک فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري که منجر به بهبودهايي در مشکل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يک خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يک راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تکرار دائمي با مشارکت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
 
 
از آنجا که ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوري اطلاعات ، رهيافت حل مشکل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستم‌‌هاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم مي‌تواند براي حل چنين مشکلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب علي‌رغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تکنولوژيک
رهيافت هايي که در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تکنولوژيک مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تکنولوژيک فعاليت هاي مهمي را که براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستم‌هاي اطلاعاتي بر طبق يک مدل تکنولوژيک ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي که تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي که از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتکار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نمي‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد‌، درگير شدن کاربر در توسعه سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه مي‌شود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي که سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي کنند ، از مدل هاي تغيير تکنولوژيک دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاکيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود که روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت کنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يک مدل کلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي که منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را که مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين‌، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزه‌هاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريک حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود که وقتي تغيير در هر يک از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي که بايد در تدوين يک مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد‌، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات‌، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناکافي باشند‌، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تکنولوژيکي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي کار که خودکار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تکنولوژيکي شود .
 
 
تغييراتي که از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند‌، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينکه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يک روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي که از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي‌کنند‌، نشان مي‌دهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي که بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فن‌آوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شکل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تکنولوژيک و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف کردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است که مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان مي‌دهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت که اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه کاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يک کل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کنند ( حوزه A). اين تغييرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يک فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يک فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري که توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درک مي‌شود مي تواند تعيين نمايد که چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر کاري که کاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير مي‌گذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را که ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روي پيکان iii) . به علاوه در نتيجه بکارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي که سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
 
 
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تکنولوژيک يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند مي‌توان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت کرد ( با دنباله روي پيکان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نياز است (حرکت به حوزه B با دنباله روي پيکان نشانه‌دارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد مي‌‌توان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمرکز شد (حرکت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيکان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل‌، امکان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي که مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است‌. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينکه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها که تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين کننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
 
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي که به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به کاربران و فرايند کسب و کاري که توسط آن فناوري تحت تاثير قرار مي‌گيرد ، اعمال مي‌گردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد که موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيکديگر قابل تفکيک نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد که بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يک فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با ترکيب نگرش‌هاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم‌، محيطي ايجاد مي شود که در آن مشارکت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بکار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امکان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد که اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي که کاملا و بطور صريح شناخته شده اند مي‌توان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي که تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم که جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشارکت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .

راهبري فناوري اطلاعات در سازمان

مديران ارشد سازمان تأثير قابل توجهي را که فناوري اطلاعات مي‌تواند روي موفقيت سازمان داشته باشد، درک کرده‌اند. مديران اميدوارند که درک و شناخت خود را از روشهاي مبتني بر فناوري اطلاعات که به کار برده شده است و نيز احتمال به کار بردن موفقيت‌آميز آن را براي کسب مزيت رقابتي افزايش دهند. بنابراين هيئت مديره و مديران اجرايي نياز دارند که مديريت و نظارت روي IT را افزايش دهند، براي اينکه اطمينان يابند که IT سازمان، استراتژيها و هدفهاي سازمان را دنبال مي‌کند و برآورده مي‌سازد. از اينرو راهبري فناوري اطلاعات (IT Governance = ITG) به عنوان بخش جدايي ناپذير مديريت سازمان در نظر گرفته مي‌شود. اين مقاله با هدف معرفي راهبري فناوري اطلاعات و دلايل اهميت آن و آشنايي با چگونگي پياده‌سازي آن تهيه شده است تا مديران را در جهت به کارگيري راهبري فناوري اطلاعات در سازمانها ياري کند. راهبري فناوري اطلاعات عبارتي است که براي توصيف اينکه چطور افراد براي مديريت يک نهاد، فناوري اطلاعات را درسرپرستي، نظارت،کنترل و رهبري مورد توجه قرار مي‌دهند، به کار برده مي‌شود.

در اين مقاله سعي بر آن شده است که رهبري فناوري اطلاعات معرفي شود و دلايل نياز به آن در سازمانها براي نظارت و سرپرستي فعاليتهاي مرتبط با فناوري اطلاعات شرح داده شود.
سازمانها نياز دارند که به سمت فرايندگرايي حرکت کنند و آنچه که به سازمانها در اين راه کمک کرده، آنها را پشتيباني مي‌کند فناوري اطلاعات است. فناوري اطلاعات ستون فقرات مهمي براي فرايندها است. براي اينکه فناوري اطلاعات در سازمانها وارد شود و همينطور براي ايجاد يکپارچگي و بهبود در سازمانها لازم است براي کنترل و نظارت روي آن ، راهبري فناوري اطلاعات پياده‌سازي شود.

وضعيت ساختار IT در سازمانهاي سده بيست و يکم
در سده بيست و يکم، سازمانها به سمت فرايندگرايي حرکت مي‌کنند و توجه مديران روي فرايندهاي شرکت متمرکز شده است، در نتيجه فناوري اطلاعات، يک عامل توانمند براي اين اطلاعات است. سازمانها براي افزايش يکپارچگي و استاندارد کردن فرايندها، افزايش سرعت روند جهاني شدن، بازسازي و تغييرات مکرر تجارت به فناوري اطلاعات نيازمندند. فناوري اطلاعات به فرايندگرا بودن سازمان کمک مي‌کند. در اين مسير چهار فرايند و شش اصل مربوط به فناوري اطلاعات ، سازمان را پشتيباني مي‌کنند. چندين سال پيش، مديران اجرايي IT روي سه فرايند اصلي IT، شامل برنامه‌ريزي، انتقال و عمليات، براي دستيابي به هماهنگيIT با تجارت متمرکز شدند اما تحليل و آناليز امروزه، چهار فرايند اصلي را براي سازمانهاي IT مشخص کرده است که عبارتند از:
- توانايي ايجاد تغييرات سازماني: قابليتهاي متداول فناوري اطلاعات، تکنولوژيهاي وب، بسته‌هاي نرم‌افزاري و ... ،
- ارائه راه‌حل براي الزامات استراتژيک: سفارشي کردن، درون سپاري، برون‌سپاري و ... ،
- اطمينان يافتن از خدمات زير ساختي که از نظر هزينه‌اي کارآمد مي‌باشند: وجود پايگاه‌هاي داده‌اي متمرکزو... ،
- مديريت سرمايه‌هاي فکري: به کارگيري دانشهاي تخصصي.
شش اصل فناوري اطلاعات که براي عملکرد مؤثر چهار فرايند ياد شده مهم هستند عبارتند از:
- طراحي معماري: معماري IT مشخص مي‌کند که زير ساخت چگونه ايجاد و نگهداري خواهد شد.
- مديريت برنامه: شامل مديريت راه‌حلهاي کاربردي پويا و راه‌حلهايي که باعث افزايش هم افزايي مي‌شود.
- مديريت قراردادها و منابع: واحدهاي فناوري اطلاعات مسئول مذاکره و مديريت قراردادهاي بسته شده با واحدهاي تجاري داخلي و قراردادهاي خارجي هستند.
- تحليل و طراحي فرايند: شرکتها براي فرايندگرا شدن به مکانيزمهايي براي شناسايي، تحليل، ذخيره و ارتباط برقرار کردن فرايندهاي تجاري نياز دارند.
- مديريت تغيير: براي بهبود مستمر فرايندها و پياده‌سازي راه‌حلهاي نرم‌افزاري جديد.
- توسعه منابع انساني ماهر در فناوري اطلاعات: اطمينان يافتن از وجود متخصصين فناوري اطلاعات با مهارتهاي مورد نياز.
با توجه به ساختارهاي پيچيده‌اي که سازمانهاي IT در به کارگيري فناوري اطلاعات داشتند و نيز با توجه به نياز آنها براي به کارگيري استانداردهاي جديد يعني استفاده از استانداردهايي جامع و پيوسته براي فرايندگراتر بودن سازمانها و همچنين براي ايجاد هماهنگي و يکپارچگي بين فرايندها و هم با توجه به نياز به تخصصهاي سيستمهاي اطلاعاتي و آموزش کارکنان، نياز به کنترل و نظارت اقدامات مربوط به فناوري اطلاعات در سازمــان احساس مي‌شد که به اين منــظور راهبري فناوري اطلاعات معرفي شد.
 

راهبري فناوري اطلاعات چيست؟
راهبري فناوري اطلاعات (ITG) مسئوليت هيئت مديره اجرايي است. راهبري فناوري اطلاعات يک بخش جدايي‌ناپذير مديريت سازمان، شامل راهبري و سازماندهي ساختارها و فرايندها است؛ تا اطمينان حاصل شود که فناوري اطلاعات سازمان، هدفها و استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌کند و توسعه مي‌دهد يا نه؟
تجربه‌هاي منفي مديران از به کارگيري اين فناوري، شامل از بين رفتن اعتبار، تأخير در ارائه خدمات، عدم کارايي فرايندهاي اصلي فناوري اطلاعات سازمان و شکست اوليه آن، سازمان را برآن داشت که راهبري فناوري اطلاعات را به کار گيرند و بنا به اين دلايل بود که راهبري فناوري اطلاعات اهميت پيدا کرد و در سازمانها به کار گرفته شد.
راهبري فناوري اطلاعات براي اطمينان يافتن از دستيابي عملکرد فناوري اطلاعات به هدفهاي زير به کار گرفته مي‌شود:
- هماهنگي فناوري اطلاعات با سازمان و تحقق مزاياي وعده داده شده.
- به کارگيري فناوري اطلاعات براي توانمند کردن سازمان براي استفاده از فرصتها و حداکثر کردن مزايا.
- به کارگيري منابع مربوط به فناوري اطلاعات به گونه‌اي مؤثر.
- مديريت مناسب ريسکهاي مرتبط با فناوري اطلاعات.
راهبري فناوري اطلاعات معمولا در لايه‌هاي مختلف، با گزارش‌دهي سرپرستان به مديران و مديران به مديران اجرايي و آنها نيز به هيئت مديره، انحراف از هدفها را مشخص مي‌کنند و در جهت رفع آنها اقدامات و دستورکارهاي لازم با تأييد مديريت انجام مي‌شود. تعاملات هدفها و فعاليتهاي مرتبط با فناوري اطلاعات از ديد راهبري آنها در شکل 1 نمايش داده شده است و مي‌توانند در لايه‌هاي مختلف در سراسر سازمان به کار برده شوند.

چرا راهبري فناوري اطلاعات اهميت دارد؟
علت اينکه راهبري فناوري اطلاعات بسيار اهميت دارد اين است که اغلب، انتظارات با آنچه که در واقعيت رخ مي‌دهد، منطبق نيستند، در نتيجه مديريت روي موارد زير بايد انجام شود:
- به کارگيري امکانات فناوري اطلاعات با کيفيت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
- کنترل و استفاده از فناوري اطلاعات براي بازگشت ارزشهاي تجاري.
- به کارگيري فناوري اطلاعات براي افزايش بهره‌وري و کارايي در حالي که ريسکهاي فناوري اطلاعات هم کنترل مي‌شوند.
چه کساني در سازمان درگير راهبري فناوري اطلاعات هستند؟
مسئوليت راهبري فناوري اطلاعات در سازمانها در درجه اول به عهده مديران اجرايي و هيأت مديره است و سپس مديران عامل بايد ساختارهاي سازماني را براي پشتيباني از اجرا و پياده‌سازي استراتژي فناوري اطلاعات، تهيه کنند و مديران اطلاعات براي ايجاد پلي بين فناوري اطلاعات و تجارت و نيز کميته‌هاي راهبري فناوري اطلاعات و ساير کميته‌هاي مشابه نيز درگير هستند.
راهبري فناوري اطلاعات چه فعاليتهايي را پوشش مي‌دهد؟
راهبري روي پنج سطح اصلي در سازمان تمرکز دارد که در شکل 2 نشان داده شده است.
دو مورد از پنج سطح اصلي خروجي هستند که عبارتند از:
- انتقال ارزش: تمرکز روي بهينه‌سازي مخارج و ايجاد ارزش فناوري اطلاعات. منظور از انتقال ارزش اعتباري است که سازمان از به کارگيري فناوري اطلاعات کسب مي‌کند.
- مديريت ريسک: حفاظت از دارايي‌هاي مربوط به فناوري اطلاعات، بهبود اشتباهها و عدم انطباقها و پيوستگي و دوام عمليات و استمرار آنها.
سه مورد از پنج سطح اصلي، محرکهايي هستند که براي دستيابي به خروجيها لازمندکه عبارتند از:
- تعيين و تنظيم استراتژي: با تمرکز روي هماهنگي استراتژي فناوري اطلاعات با راه‌حلهاي تجاري.
- مديريت منابع: بهبود دانش و زيرساختهاي فناوري.
- ارزيابي و سنجش عملکرد: پيگيري خروجي پروژه (آنچه که تحويل داده مي‌شود) و نظارت بر خدمات فناوري اطلاعات.
هيچ يک از چهار عامل اول، بدون وجود عامل ارزيابي و سنجش عملکرد نمي‌تواند به خوبي مديريت شود.
پس از معرفي راهبري فناوري اطلاعات به سازمان، براي شروع اجرا و پياده‌سازي راهبري فناوري اطلاعات، براي اينکه مشخص شود که سازمان در چه وضعيتي قرار دارد، استفاده از چک ليستهاي مربوطه که پنج عامل ياد شده را در نظر مي‌گيرد، روش مؤثري است.
براي اجراي کامل راهبري فناوري اطلاعات، استانداردهاي مختلفي مثل: (COBIT= Control ive For Information & Related Technology)i) ,Cadbury وTurnbull وجود دارد که از ميان آنها، COBIT که توسط مؤسسه IT Governance تهيه شده است و به گونه بين المللي به عنوان يک مدل خوب براي کنترل اطلاعات، IT و ريسکهاي مرتبط پذيرفته شده و براي پياده‌سازي و مميزي راهبري فناوري اطلاعات انتخاب شده است.

چارچوب COBIT
در سالهاي اخير بديهي است که به يک چارچوب مرجع براي کنترل و امنيت در خبرهاي فناوري اطلاعات نياز است، همچنين نياز بيشتري وجود دارد براي اينکه کاربران از ارائه خدمات فناوري اطلاعات، از راه مميزي خدمات ارائه شده توسط گروه‌هاي داخلي و شخص ثالث، اطمينان حاصل کنند. همچنين براي دستيابي به مزيت رقابتي و کارآمد بودن از نظر هزينه با تکيه بر تکنولوژي، براي دستيابي به موفقيت در مديريت سازمان و مديريت فناوري اطلاعات و نظارت و ارزيابي بر عملکرد سازمان، براي برآورده کردن هدفها و الزامات تجاري در جهت پاسخگويي به نيازها، از چارچوب مرجع به نام COBIT استفاده مي‌شود.
تعاريفي که در چارچوب COBIT بايد در نظر گرفته شود، عبارتند از:
- کنترل: خط مشي‌ها، روشهاي اجرايي، فعاليتها و ساختارهاي سازماني که طراحي شده‌اند، براي ايجاد اطمينان از اينکه هدفهاي تجاري برآورده خواهند شد و از حوادث نامطلوب جلوگيري کرده، يا کاهش و يا اصلاح خواهند شد.
- هدفهاي کنترل فناوري اطلاعات: بيان نتايج يا طرح مطلوبي که از راه پياده‌سازي روشهاي اجرايي، کنترل يک فعاليت خاص، به دست خواهد آمد.
- راهبري فناوري اطلاعات: ايجاد ارتباطات و فرايندها براي هدايت و کنترل سازمان براي دستيابي به هدفهاي سازمان براي ايجاد ارزش افزوده يا ايجاد تعادل و توازن ريسکهاي حاصل از به کارگيري فناوري اطلاعات و فرايندهاي آن.
هدف اصلي پروژه COBIT، توسعه خط مشيهاي واضح و مدلهاي مناسب براي امنيت و کنترل فناوري اطلاعات، براي تأييد جهاني توسط سازمانهاي تخصصي، دولتي و تجاري است. هدف COBIT برآورده کردن هدفهاي تجاري است.

اصول چارچوب COBIT
COBIT مدلي است براي راهبري فناوري اطلاعات. مفهوم اساسي چارچوب COBIT آن است که کنترل روي فناوري اطلاعات از راه توجه به اينکه اطلاعات بايد هدفها يا الزامات تجاري را پشتيباني کند، ايجاد مي‌شود.
چارچوب COBIT در سه سطح در نظر گرفته شده است: در سطح پايين، فعاليتها و وظايفي وجود دارند که براي دستيابي به نتايج قابل اندازه‌گيري مورد نياز هستند. فعاليتها يک چرخه عمر دارند در حالي که وظايف بيشتر گسسته هستند.
 
سپس فرايندها در يک لايه بالاتـر به عنوان مجموعه‌اي از فعاليتها و وظايف تعريف شده‌اند. در بالاترين سطح که بيشتر مورد توجه COBIT است، فرايندها در يک حوزه جمع‌آوري شده‌اند.
بنابراين چارچوب COBIT از نظر مفهومي مي‌تواند از سه بعد در نظر گرفته شود: 1- معيارهاي اطلاعات؛ 2- منابع فناوري اطلاعات؛ 3- فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات. اين سه بعد در مکعب COBIT به صورت شکل 4 نشان داده شده است.
چهار حوزه گسترده‌اي که در COBIT در نظر گرفته شده‌اند عبارتند از: برنامه‌ريزي و سازماندهي، ايجاد و پياده‌سازي، تحويل و پشتيباني، نظارت.
بدين‌گونه که در حوزه برنامه‌ريزي و سازماندهي، استراتژي و تاکتيکها و نگراني‌هاي مربوط به شناسايي IT را مي‌توان براي دستيابي به هدفهاي تجاري به بهترين شکل جمع‌آوري کرد. در حوزه ايجاد و پياده‌سازي براي شناخت و ايجاد استراتژي فناوري اطلاعات، امکانات بايد شناسايي، توسعه يافته و يا ايجاد شوند. در حوزه تحويل و پشتيباني، تحويل به موقع و ارائه خدمات مورد نياز، مورد توجه قرار مي‌گيرد و فرايندهاي پشتيباني مورد نياز بايد راه‌اندازي شوند. در حوزه نظارت، تمامي فرايندهاي IT لازم است که به طور منظم از نظر کيفيت و مطابقت با الزامات کنترل، مورد ارزيابي قرار گيرند.

چگونه COBIT را به سازمان معرفي مي‌کنيد؟
COBIT معمولا فعاليتهاي تأييد شده‌اي را براي مديريت و کنترل منابع اطلاعاتي و فناوري اطلاعات، ايجاد مي‌کند. COBIT براي سه گروه طراحي شده است:
- براي مديران: COBIT کمک مي‌کند که تعادل را بين ريسکهاي سرمايه گذاري و کنترل آنها در اغلب محيطهاي غير قابل پيش‌بيني برقرار مي‌کند.
- براي کاربران: COBIT کمک مي‌کند که اطمينان يافتن از امنيت و کنترل خدمات IT ارائه شده، توسط گروه‌هاي داخلي و شخص ثالث.
- براي مميزان: COBIT کمک مي‌کند که مستند کردن و ارائه نظرات و عقايدشان در مورد کنترلهاي داخلي فناوري اطلاعات براي اطلاع و آگاهي مديران، مؤثر باشد.
در نتيجه براي معرفي COBIT در يک سازمان بايد آن را به سه گروه افراد ياد شده در سازمان معرفي کنيم و آنها را از فوايد COBIT آگاه سازيم.

براي پذيرش COBIT چه کساني بايد تحت تاثير قرار گيرند؟
COBIT در اصل، يک چارچوب براي مديران فناوري اطلاعات و ارتباطات يک سازمان است. بنابراين، مديران به ويژه ايجادکنندگان خط مشي فناوري اطلاعات نقش مهمي را در پذيرش و ايجاد COBIT در سازمان ايفا مي‌کنند.
علاوه بر مديران عامل، مديران اطلاعات و کميته‌هاي راهبردي، افراد کليدي ديگري شامل مديران اجرايي، صاحبان فرايندهاي تجاري و مديران اصلي نيز بايد COBIT را بپذيرند.
 

چرا يک سازمان بايد COBIT را بپذيرد؟
دلايلي که مديران و تصميم‌گيرندگان اصلي را به پذيرش COBIT تشويق مي‌کند، عبارتند از:
1. به دليل مشکلات تجربه شده توسط سازمانها.
2. نياز مديران به نظارت بر منابع سازمان.
3. با کنترل منابع فناوري اطلاعات، هزينه کل ارائه خدمات آن ممکن است کاهش يابد.
4. COBIT ترس و نگراني و عدم اطمينان مديران را نسبت به برآورده نشدن هدفهاي تجاري کاهش خواهد داد.
5. اطمينان يافتن از اينکه سازمان مطابق با قوانين کاربردي و قابل اجرا است.
6. ايجاد و برقراري ارتباطات بهبود يافته بين مديران، کاربران و مميزان با به کارگيري COBIT.
7. COBIT چارچوبي را براي شناسايي ريسکهاي مرتبط با فناوري اطلاعات و ارزيابي و کنترل آنها ارائه مي‌نمايد.
8. برخي سازمانها با به کارگيري COBIT، مميزيهاي يکپارچه و سراسري، خود را بهبود داده‌اند منبع شماره 4 .

حوزه و محدوديتهاي COBIT چه هستند؟
براي اينکه COBIT به طور موفق اجرا شود، هر کسي بايد بداند که COBIT چيست، براي چه به کار برده مي‌شود و چه کاري مي‌تواند انجام دهد؟ در اين زمينه چندين نکته وجود دارد:
1. COBIT روشي جديد براي تفکر است.
2. COBIT چارچوبي است که بايد متناسب با سازمان باشد.
3. COBIT بايد به عنوان يک منبع مديريت، کنترل و مميزي به کار برده شود.
4. کارکنان اصلي بايد براي دستيابي به يک پياده‌سازي موفق، از COBIT آگاه باشند و آموزش ببينند.

چگونه COBIT را در سازمانتان اجرا کنيد؟
پذيرش موفق COBIT به آموزش احتياج دارد. پس از معرفي COBIT در سازمان، براي اجراي آن، ابتدا مسئولان اصلي بايد آشنايي کامل نسبت به آن داشته باشند و آن را بپذيرند. پس از تأييد، لازم است که COBIT در نظامنامه، خط مشي و روشهاي اجرايي به عنوان يک مدل مناسب مشخص شود و سپس از راه فرمهاي نام برده شده در زير، ارزيابي ريسک و برنامه‌ريزي مميزي انجام گيرد.
فرمها عبارتند از:
- فرم فعاليتهاي پيش مميزي: شناسايي اينکه آيا فعاليتهاي مميزي مرتبط با فرايند فناوري اطلاعات در حوزه پيش از مميزي قرار مي‌گيرد؟ اين فرم توسط تيم مميزي تکميل مي‌شود.
- فرم خلاصه گزارش بخش: شناسايي فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات که با اهميت بيشتري مورد توجه قرار گيرند. اين فرم توسط مديران بخشها تکميل مي‌شود.
- فرم ارزيابي ريسک: کمک به تيم مميزي در شناسايي فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات در جايي که ريسک وجود خواهد داشت. اين فرم توسط تيم مميزي يا مديران يا به طور مشترک تکميل مي‌شود.
- فرم گروه‌هاي مسئول: براي شناسايي کساني که هر فرايند مربوط به فناوري اطلاعات را انجام مي‌دهند و کساني که مسئول نهايي هر فرايند هستند. اين فرم توسط تيم مميزي با مشارکت مديران بخش مميزي شونده تکميل مي‌شود.

انجام مميزي با استفاده از COBIT
پس از برنامه‌ريزي، فرايند مميزي براساس گامهاي زير انجام مي‌گيرد:
1. تعيين نوع مميزي: نوع مميزي مورد نياز براي بخشي که بايد مميزي شود را انتخاب کنيد. انواع مميزيهايي که ممکن است انجام شوند، عبارتند از: مالي، عملکرد، مطلوبيت و ... .
2. تعيين هدفهاي مميزي: بعد از انتخاب نوع مميزي، زمان آن است که هدفهاي کنترل COBIT براي دستيابي به بينش و آگاهي بيشتر فرايندهاي مربوط به فناوري اطلاعات انتخاب شده براي اين مميزي به کار گرفته شود.
3. توسعه و برنامه‌ريزي مميزي: در صورتي که يک برنامه مميزي وجود داشته باشد، آن برنامه با راهنماي مميزي COBIT مقايسه مي‌شود و اگر برنامه مميزي وجود نداشته باشد، از راه راهنماي مميزي COBIT يک برنامه مميزي تهيه مي‌شود. در اين گام فعاليتهاي زير انجام مي‌شود: مقايسه هدفهاي مميزي با هدفهاي کنترل COBIT، مقايسه برنامه مميزي با برنامه مميزي COBIT، افزودن فعاليتهاي مميزي پيشنهاد شده از راه نظامنامه‌ها و راهنماهاي سازماني و قانوني.
4. انجام مميزي: مميزي مطابق راهنماي مميزي COBIT انجام مي‌گيرد.
5. نوشتن گزارش مميزي: نوشتن نتايج با تمرکز روي هدفهايي که برآورده شده‌اند و هدفهايي که برآورده نشده‌اند (منبع شماره‌4).

نتيجه‌گيري
فناوري اطلاعات يک بخش جدايي ناپذير از تجارت است و راهبري آن يک بخش جدايي ناپذير از مديريت سازمان است. در راهبري فناوري اطلاعات نقشها و مسئوليتها بايد به طور واضح مشخص شوند و کميته‌هايي مثل کميته راهبري (در سطح اجرايي) و کميته استراتژي (در سطح مديريتي) تشکيل شده، سپس يک طرح براي اجرا و پياده‌سازي راهبري، مثل COBIT لازم است. براي انجام راهبري کارهاي زير بايد انجام گيرد:
- تهيه چارچوب سازماني مديران
- هماهنگي استراتژي فناوري اطلاعات با هدفهاي تجاري،
- شناخت ريسکها،
- تعريف و شناسايي سطوح فرايند،
- شناسايي عدم انطباقها و مغايرتها،
- توسعه استراتژيهاي بهبود،
- ارزيابي نتايج.
اين کارها تا بهبود کامل تکرار مي‌شود.

بازاريابي مستقيم

بازاريابي مستقيم (Direct Marketing) يکي از اجزاي پنجگانه ابزارهاي ترويج است که به همراه تبليغات، پيشبرد فروش، روابط عمومي و فروش شخصي، در برقراري ارتباط با مخاطبان هدف استفاده مي ‌شود. شرکتها و سازمانهاي بيشماري از کوچکترين خرده فروشها و سازمانهاي مدني و خيريه گرفته، تا بزرگترين کمپاني هاي بين المللي از امکانات بازاريابي مستقيم براي تبليغ محصولات و خدمات شرکت استفاده مي کنند. اين مقاله ضمن ارائه تعريفي از بازاريابي مستقيم و روند رشد آن، ضرورت استفاده از اين روش و شيوه‌ هاي آنرا بيان داشته، درپايان قوتها و ضعفهاي آن را بازگو کرده است. نتايج بررسي، توجه به امر اصلاح نظام گزينش و جذب نيروي انساني وآموزش افراد به منظور استفاده از اين سبک، ترويج در سازمانهاي امروزي را ضروري مي‌نمايد.

با توجه به افزايش روزافزون رقابت توليدکنندگان و نيز گسترش بازار مصرف محصولات و خدمات و پيشرفتهاي علمي و فني، فرصتي فراهم است تا کارشناسان امور تجارت و بازاريابي با استفاده از تسهيلات مخابراتي و امکانات ارتباطي از اين وضعيت بهره جسته، با جلب رضايت مشتريان فعلي و بالقوه وضعيتي ايده آل براي سازمان فراهم کنند. از راههاي مختلفي مي توان رضايت مشتري را جلب کرد، از جمله: به وسيله کاهش هزينه هاي خريد مشتري ، صرفه جويي در وقت مشتري از راه خدمت رساني سريعتر، عرضه محصول طبق خواست مشتري با قيمت مناسب و ...
يکي از ابزارهاي مهمي که مي تواند در اين راه کمک موثري باشد، استفاده از ابزارهاي مخابراتي و اينترنتي است. توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات، تجارت الکترونيک، توسعه وب سايت هاو... مانند تمامي رشته ها، مديريت و بازاريابي را هم تحت تاثير قرار داده است که يکي از علايم آن گرايش بيشتر شرکت ها به سوي بازاريابي مستقيم است.

مفهوم بازاريابي مستقيم
بازاريابي، همانند آشپزي، هم علم است و هم هنر. هر تحليلگر بازاريابي، همانند هر آشپز، سليقه ويژه خود را دارد. کيفيت نهايي کار، به پسند وي بستگي دارد. هدف نهايي يک استراتژي بازاريابي نشان دادن جهت هايي به سازمان به منظور ثروت آفريني بيشتر است. به منظور تحقق اين هدف استراتژي، بازاريابي درست بايد قابل فهم، مرتبـط و عملي باشد. بازاريابي مستقيم سردرگمي و ابهام و عدم اطمينان موجود در استراتژي بازاريابي انبوه، بازايابي تفکيکي و بازاريابي متمرکزرا برطرف مي¬‌کند و به گونه اي مستقيم مشتري را نشانه¬‌گيري مي¬‌کند.
(Thomas, 2007)
به گمان کاتلر (2007) بازاريابي مستقيم به عنوان به کارگيري کانالهاي مستقيم ارتباط با مصرف کننده به منظور يافتن مشتري و تحويل محصول و خدمت به مشتري، بدون نياز به استفاده از واسطه ها ي بازاريابي تعريف شده است. بازاريابي مستقيم به بازارياب اجازه مي¬دهد که پاسخهاي مستقيم بيشتري را از مشتري دريافت کرده، بازار هدف را به گونه بهتري نشانه¬‌گيري کند و محصول را بدون قرار گرفتن در فرايـنـد عــريض و طويل و پرهزيـنـه کانالهاي سنــتي به فـروش رساند .( Wilkinson,2007)
بازاريابي مستقيم با برقراري ارتباط مستقيم و بي واسطه با مشتريان، سعي در جذب و حفظ مشتريان دارد. اين روش برخلاف ساير اشکال ارتباطي،معمولاً نيازمند پاسخ فوري مشتري است و براين اساس، اثربخشي فعاليتهاي بازاريابي مستقيم به صورت کمي قابل سنجش است.
بازاريابي مستقيم، لزوماً شامل فعاليت‌هاي کوتاه‌¬مدت و پاسخ¬مدار نيست. عمده اقدامهاي انجام گرفته در زمينه بازاريابي مستقــيم به صورت کمي قابل سنجش است. بازاريابي مستــقيم به دنبال توسعه روابط مستقيم مستمر با مشتريان است، چراکه اکثر بازاريابان براين باورند که هزينه جذب مشتريان جديد، پنج برابر حفظ مشتريان فعلي است. براين اساس فعاليت¬هاي بازاريابي مستقيم،به عنوان ابزاري براي رضايتمند نگه داشتن مشتريان و تشويق او به هزينه کردن خواهدبود. زماني که مشتري جذب شد، فرصت فروش ساير محصولات بنگاه به او، به وجود مي¬‌آيد(peter,1999: 18)

رشد بازاريابي مستقيم
فروشهايي که از راه مجراي سنتي بازاريابي مستقيم انجام مي¬‌شود، رشد بسيار سريعي داشته‌¬اند. عوامل متعددي باعث اين رشد بوده¬‌اند. در تعداد زيادي از بازارهاي خاص که به اولويتهاي وي‍‍ژه توجه مي‌شود، پديده¬اي به نام: توده¬‌زايي بازار به وجود آمده است.هزينه بالاي رانندگي، راه‌بندانها و دردسرهاي ناشي از پيدا کردن توقفگاه براي خودرو ، کمبود زمان وکمبود تعداد خرده‌¬فروشي¬ها و صفهاي طولاني در برابر در خروجي فروشگاهها، همه اينها، باعث شده¬اند که افراد از راه پايگاههاي شبکه، خطهاي تلفن رايگان و 24 ساعته‌، سفارش خريد بدهند(اين خريدها در حالي انجام مي¬شوند که خريدار نيازي به مراجعه به فروشگاه ندارد). اقدامهايي که شرکتهاي: فدرال اکسپرس، ايربورن و يونايتد پارسل سرويس به کار مي‌‌برند و مي¬‌کوشند محموله¬‌ها را به سرعت تحويل دهند، باعث شده است که مردم و خريداران با استفاده از اين سيستم‌ها، سفارش کالاي مورد نظر را بدهند. گذشته از اين، بسياري از فروشگاههاي زنجيره¬اي بخشهاي متعلق به اقلام کالاهايي را که فروش کند دارند، حذف کرده‌¬اند ودر نتيجه اين امکان به وجود آمده است که برخي ديگر از راه بازاريابي مستقيم، بتوانند اين اقلام محصول را به خريداران ويژه خود تحويل دهند. همچنين بازاريابهاي فعال در بازاريابي مستقيم، با استفاده از قدرت رايانه و داده¬هاي بسيار زياد، مي‌توانند براي مشتريان خود بهترين مشتريان احتمالي را شناسايي کرده، در اين راه از روش مقايسه هزينه و منفعت، استفاده مي‌¬کنند. بازارياب‌هاي تجاري به صورتي فزاينده، به پست مستقيم و بازاريابي از راه دور روي آورده¬اند و مي‌کوشند به جاي استفاده از نيروي فروش و تحمل هزينه‌‌هاي روزافزون اين نيرو، فروشها را بدان¬‌گونه انجام دهند (کاتلر، 1383 :600)

ضرورت استفاده از بازاريابي مستقيم
در سالهاي 1970 بازاريابي محصولات صنعتي به نسبت کم هزينه بود، در حالي که هزينه پردازش داده¬ها براي همه و حتي براي بزرگترين شرکتها هم خيلي گران بود. در اواخر سال 1980 ، اوضاع برعکس شد. هزينه هاي فروش و بازاريابي سنگين تر شد. علاوه بر اين، محصولاتي که وارد بازارها مي شدند و به صورت خيلي جزئي تغيير مي کردند، روند آرامي را در پيش داشتند.
امروزه چالش عمده بازارايابي، کاهش هزينه هاي فروش است . بدين منظور دو راه، از عملي ترين راهها ، افزايش بهره‌وري کارکنان فروش يا توجه بيشتر به سمت يک مجراي فروش اقتصادي تر است. بازاريابي مستقيم مي تواند به هر دو هدف کمک کند .
همچنين بازاريابي مستقيم مي¬‌تواند مشتريان بالقوه را شناسايي و تعديل کرده، مساعي فروش کارکنان فروش را تقويت کند . بازاريابي مستقيم مي¬‌تواند به فروشندگان کمک کند با تصميم گيرندگاني ديدار کنند که پيشتر درهاي اتاق خود را بر روي ديگران بسته بودند. بازاريابي مستقيم مي‌¬تواند آگاهي مشتريان بالقوه و مشتريان کنوني را در مورد يک شرکت و محصولات و خدمات شرکت افزايش دهد و به عنوان ابزاري براي يادآوري اين نکته به کار رود که شرکت مي¬‌خواهد با طرف مقابل رابطه تجاري داشته باشد .
يکي از بزرگترين فوايد بازاريابي مستقيم براي بازاريابان خرده اين است که هزينه هاي بازاريابي مستقيم براي هر مشتري آن‌چنان بالاتر از هزينه هاي بازاريابي مستقيم بازاريابان، عمده نيست‌. بازارياب خرده ممکن است در کسب درآمدهايي که صرف تبليغات در نشريات تجاري يا بازرگاني براي افزايش و حفظ تصوير در يک بازار محدود مي¬کند، توانايي نداشته باشد اما به وسيله بازاريابي مستقيم، بازاريابان صرفنظر از بزرگي و کوچکي خود، با تبليغات کافي براي ايجاد تأثيرات عظيم دست کم مي‌توانند به مهمترين بخش هاي بازار هدف خود دست يابند .
در حالي که بازاريابي مستقيم به عنوان يک بخش مکمل آميخته بازاريابي، در بيشتر شرکتهاي بزرگ شناخته شده است، در راه اندازي سيستم اطلاعات بازاريابي که حجم عظيمي از اطلاعات را با سرعت و با هزينه هاي ناچيز جمع آوري مي‌کند، عنصري راه گشاست. سيستم‌هاي اطلاعات بازاريابي فقط عمليات بازاريابي مستقيم را پشتيباني نمي¬‌کنند، بلکه علاوه بر آن، تمامي گروههاي فروش و بازاريابي در شرکت سود مي برند. همچنين کاربرد بازاريابي مستقيم، به عنوان بخش مهمي از آميخته ويژه بازاريابان سازماني افزايش يافته است، چون خوشبختانه نياز رو به رشد نسبت به اطلاعات با توانايي کامپيوتر در تهيه و تأمين اين اطلاعات، مطابق شده است . (Ljunger,1989)

شيوه¬‌هاي بازاريابي مستقيم
همان‌گونه که پيشتر اشاره شد: امروزه بازار به گروهي از بازارهاي کوچک شکسته شده است و در نتيجه رسانه‌هاي تازه و گوناگون به ميدان آمده، فعاليت مي¬‌کنند. رسانه‌¬هاي پيشرفتـه‌اي مانند: تلويزيونهـاي کابلي، ارتباطات ماهواره‌اي و شبکه‌هاي ماهواره¬اي، نه تنها بخش‌بندي کوچک مينياتوري در بازار را فراهم کرده‌اند که بازاريابي يک نفره به کمک شبکه و رايانه¬‌هاي شخصي هم امکان‌پذير شده است. بسياري از شرکتها، پايگاه داده‌¬پردازي گسترده‌اي دارند که نام و نشان هزاران و حتي ميليونها مشتري را در خود گردآورده‌‌اند. از ديدگاه کاتلر، شيوه‌هاي مورد استفاده در بازاريابي مستقيم عبارتنداز:
* بازاريابي با کاتالوگ
* بازاريابي پست
* بازاريابي تلفني
* فروش الکترونيکي
* فروش تلويزيوني
* فروش با کمک نمابر
* فروش با پست الکترونيکي
* فروش با پست آوايي( درگي، 1386: 427)
در اينجا به توضيح مختصري پيرامون چهارگونه عمده بازاريابي مستقيم، يعني: بازاريابي با پست يا کاتالوگ، بازاريابي از راه دور، بازاريابي از راه راديو و تلويزيون و بازاريابي الکترونيکي مي¬‌پردازيم:
1. بازاريابي مستقيم با پست و با کاتالوگ
بازاريابي با پست در واقع همان ارسال نامه، آگهي تبليغاتي، نمونه کالا، يک بخشنامه يا يکي ديگر از ابزارهاي مورد استفاده کارکنان فروش است که بر اساس نام و نشاني مشتريان بالقوه، براي آنان ارسال مي¬‌شود. اسامي مشتريان از فهرست بزرگتري از مشتريان استخراج ¬شده، نامه پستي يا آگهي تبليغاتي براي آنان فرستاد مي‌شود. با پست مستقيم، مي¬‌توان پيامي اختصاصي براي مشتريان فرستاد. علاوه براين، پست مستقيم، از انعطاف بيشتري برخوردار است و اندازه¬‌گيري نتايج حاصل از آن نيز به سهولت انجام مي‌¬پذيرد.
2. بازاريابي با کاتالوگ
در اين روش، با استفاده از کاتالوگ‌هايي که به نشاني بعضي از مشتريان فرستاده مي‌شود يا در فروشگاه‌ها، در معرض ديد آنان گذاشته مي‌¬شود، بازاريابي صورت مي‌گيرد.
3. بازاريابي از راه دور
بازاريابي از راه دور، همان استفاده از تلفن براي فروش مستقيم کالا به مصرف‌کنندگان است. اين روش بازاريابي، ابزار اساسي بازاريابي مستقيم به حساب مي¬ايد.بازاريابي تلفني، هم در مورد کالاهاي مصرفي و هم در مورد کالاهاي صنعتي، کاربرد دارد. شرکت جنرال الکتريک براي فروشهاي کوچک خود از بازاريابي تلفني استفاده مي¬‌کند.
4. بازاريابي تلويزيوني
بازاريابي تلويزيوني به دو شکل عمده صورت مي¬‌گيرد: شکل اول آن، استفاده از آگهي¬‌هاي تبليغاتي واکنش مستقيم است. در اين روش بازارياب اقدام به پخش آگهي مي¬کند که اغلب بين 60 تا 120 ثانيه طول مي¬‌کشد. در اين آگهي¬‌ها محصول به گونه‌اي متقاعدکننده توصيف مي‌¬شود و در پايان يک شماره تلفــن مجاني براي سفارش آن کالا در اختيار مشتريان قرار مي¬‌گيرد. خريد خانگي، شکل ديگري از بازاريابي مستقيم با تلويزيون است. کانال خريد خانگي، برنامه¬‌هاي تلويزيوني يا کانال‌هاي ويژه و کاملي هستند که به فروش کالا و خدمات اختصاص يافته‌¬اند. ( کاتلر ،1385: 542)

قوت¬ها وضعف¬هاي بازاريابي مستقيم
بازاريابي مستقيم از چندين نقطه قوت برخوردار است . نخستين فايده‌اي که از مزاياي بازاريابي مستقيم به ذهن مي‌رسد. کسب سود بالاتر به علت حذف واسطه‌هاست . بازاريابي مستقيم، باعث صرفه جويي در هزينه هاي بسته بندي نگهداري و حمل و نقل مي شود. جريان نقد در بازاريابي مستقيم، به گونه اي مستقيم بين شما و مشتري جريان دارد و اين جريان با سرعت خيلي بالايي صورت مي گيرد، بازاريابي مستقيم، برخي امکانات کنترل بازار يابي را به شما مي‌دهد . در بازاريابي مستقيم، شما در جايگاهي قرار داريد که مي توانيد قيمت منحـصـر به فرد خود را تنظيم کنيد . (Terry E. pool)
فروشندگاني که به صورت مستقيم بازاريابي مي¬‌کنند، مي¬‌توانند فهرستي از اطلاعات مربوط به نام، مشخصات و نشاني خريداران بالقوه، با هر ويژگي، را خريداري کنند. سپس پيام‌هاي خود را به صورت شخصي، بنابه سليقه هر گروه، درآورند و با هر مشتري، يک رابطه دائمي برقرار سازند. کساني که محصولات خود را به صورت مستقيم عرضه مي¬‌دارند، مي‌¬توانند زمان مناسب براي ايجاد تماس با هريک از مشتريان را تعيين کنند. کالاهايي که به صورت مستقيم توسط فروشنده عرضه مي¬‌شود، بيشتر مورد استقبال خريدار قرار مي¬‌گيرد؛ زيرا اين اقلام براي مشتريان احتمالي و علاقه‌مند فرستاده مي‌شود. بازاريابي مستقيم، اين امکان را به وجود مي¬‌آورد که فروشـــنده رسانه‌¬هاي گوناگون را مورد آزمون قرار دهد و پيامها را براساس روش مبتني بر مقايسه هزينه و سود بفرستد و نيز اجازه نمي‌¬دهد که شرکتهاي رقيب از استراتژي و محصولات عرضه شده آگاه شوند (استراتژي و عمل اين دسته از فروشندگان در معرض ديد شرکتهاي رقيب قرار نمي¬‌گيرد). سرانجام بازاريابي مستقيم به گونه¬‌اي است که مي‌‌توان واکنش مشتريان بالقوه را اندازه‌‌گيري کرد و براساس آن مناسب‌ترين و سودآورترين مبارزه‌¬هاي تبليغاتي را ترتيب داد.
بازاريابي مستقيم براي مشتري هم فوايدي دارد: از ديد مشتري خريد در خانه، راحت و بدون دردسر است. خريدار مي‌تواند در وقت صرفه¬‌جويي کرده، فروشنده نيز مي¬‌تواند کالاهاي بيشتري به مشتري معرفي کند. خريدار مي‌¬تواند با خواندن کاتالوگ‌ها و خدماتي که از راه شبکه ارائه مي¬‌شود، قيمتها و محصولات را باهم مقايسه کند، سپس براي خود يا براي ديگري کالايي را سفارش دهد (کاتلر، 1383: 600).
به طور کلي بازاريابي مستقيم امکان نشان دادن واکنش ويژه در برابر هر يک از گروههاي مشتريان، هدف را امکان‌پذير مي‌سازد. اين تکنيک، شيوه موثري براي کسب و کارهاي کوچک به شمار مي‌¬رود، زيرا امکان مي¬‌دهد که:
- بر منابع محدودي تمرکز کرده، در عين حال به نتايج مطمئني دست يابيد.
- ميزان موفقيت تبليغات خود را با بررسي پاسخ‌هاي مخاطبان، به دقت بسنجيد.
- بازاريابي خود را آزمون کنيد. شما مي¬‌توانيد نمونه اي را که نماينده مشتريان هدف شما مي¬‌باشند، هدف گيري کنيد و نتايج پاسخ‌ها را پيش از توسعه يک هماورد تبليغاتي گسترده، مورد بررسي قرار دهيد.
همچنين يک هماورد بازاريابي مستقيم، به شرکت کمک مي¬‌کند که به اين هدفهاي کليدي دست يابد:
- افزايش فروش به مشتريان کنوني،
- کمک به وفادار ماندن مشتريان،
- ترميم روابط تيره شده،
- راه اندازي کسب وکار جديد (www.businesslink.gov.uk).
اين يک روي سکه است، زيرا بازاريابي مستقيم نقاط ضعفي هم دارد . حجم محصولاتي که با روش بازاريابي مستقيم فروخته مي‌شوند اغلب به اندازه فروش با ساير روشهاي بازاريابي نيست و به هر حال بايد قيمت هاي بالاتري براي حجم فروش پايين در نظر گرفت . بازاريابي مستقيم، مستلزم تعهدات زماني قوي تري است. شما لازم مي دانيد محصول خود را در بازار بفروشيد. همچنين شما به برخي مهارت هاي انساني به منظور ارتباط مستقيم با مشتريانتان نيازمنديد. در حالي که افراد هميشه از نظر روحي وضعيت ايده آلي ندارند، امّا از شما انتظار مي‌رود که هميشه يک چهره شاداب از خود نشان دهيد .
اگر شما در صدد هستيد که در فروش محصولات خود فردي موفق باشيد، به برخي مهارتهاي بازاريابي نياز خواهيد داشت. چالش عمده شما متقاعد کردن افراد براي خريد محصول شما و حفظ آنان به عنوان مشتريان شرکت است. واقعيت اين است که هر کسي شايستگي ندارد از عهده بازاريابي مستقيم برآيد .

نتيجه گيري
با توجه به پيشرفت هاي علمي و تکنولوژيکي و تحولات چشمگير در تمامي جنبه هاي زندگي بشري، بي ترديد رفتار خريد مشتريان و چگونگي تصميم گيري آنان نيز از اين دگوگوني¬ها بي بهره نخواهند بود . بنابراين سازمانها و شرکتهايي موفق خواهند بود که بتوانند به بهترين حالت و در سريع ترين زمان ممکن، به نيازهاي در حال تغيير بشري، پاسخگو باشند و از ارضاي نياز مشتري فراتر رفته، بتوانند مشتري را مسرور کنند .
بازاريابي مستقيم، يکي از ابزارهايي است که با توجه به اين تحولات به‌وجود آمده و مي تواند در دستيابي به اين هدفها کمک موثري باشد و شرکتها خواسته يا ناخواسته، دير يا زود، بايستي به اين سمت حرکت کنند . البته اين سبک تبليغ و ترويج محصول در کنار قوتها و مزاياي بيشمار، ضعفهايي هم دارد و خالي از عيب نيست. اما بايد گفت که: مزايا يا به عبارت بهتر، نقاط قوت بازاريابي مستقيم، بر ضعفهاي آن، چه به لحاظ کمي و چه به لحاظ کـيفي، مي¬چربد. بنابراين به نظر مي‌رسد حرکت به سوي استفاده از بازاريابي مستقيم امري گريزناپذير است.

ارزش از نگاه مشتري

جهاني شدن تجارت و اقتصاد و پوياتر شدن رقابت، نقش مشتريان را در سازمانها تغيير داده است نگاه امروز سازمانها به مشتريان تنها يک مصرف کننده صرف نيست. مشتريان در سازمانهاي امروز در توليد کالا و ارائه خدمت، رويه هاي انجام امور و فرايندها ، توسعه دانش و توان رقابتي، همراه و همگام اعضاي سازمان هستند. بنابراين مديريت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتري و خلق و ارائه ارزش به او از مهمترين مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مديران سازمانها محسوب مي شود. در مقاله حاضر تعاريف و مدلهاي موجود در زمينه ارزش از ديدگاه مشتري مطرح و نقاط قوت و موارد کاربرد برخي از آنها تشريح شده است.

مقدمه
اخيرا مسائل مربوط به آينده بازاريابي مخصوصا اين مساله که آيا بازاريابي سنتي مناسب شرايط غالب قرن حاضر است يا خير، توجه بسياري از محققان را به خود جلب کرده است. هرچند در مورد به‌کار گيري اصل اساسي و اوليه بازاريابي يعني برآوردن نيازهاي مشتريان اجماع نظر وجود دارد، اما بحث بر سر اين است که محيط کنوني بازار با تغييرات بنيادي نسبت به دهه 60 ميلادي تغيير در روشهاي اجراي اصول را ضروري مي سازد.
در دنياي امروز بايستي از بازارهاي بالغ و به حد کمال رسيده اي سخن گفت که ويژگيهاي متفاوتي نسبت به گذشته دارند و از مهمترين ويژگيهاي آنها مي توان به مهارت و قدرت مشتري و کاهش تاثير تبليغات بر وي اشاره نمود. امروزه عرضه کنندگان در بازار کالاهاي صنعتي و مصرفي با مشترياني مواجه اند که تقاضاهاي نامحدودي دارند اما کمتر تحت تاثير ابزار هاي سنتي بازاريابي قرار مي گيرند. از سوي ديگر محصولات بازار از ديد مشتري تفاوت زيادي با يکديگر ندارند چنان‌که نام تجاري محصول موردنظر مشتري در دسترس وي نباشد به راحتي «برند» ديگري را جايگزين آن مي کند و اين نشاندهنده کاهش وفاداري مشتريان است. رقابت قيمتي نيز معني سابق را از دست داده است و سازمانهاي بازار گرا و مشتري مدار به جاي رقابت بر سر قيمت به حفظ و ارتقاي وفاداري مشتري به عنوان ابزاري جديد در بازاريابي مي انديشند. (Martin Christopher , 1996 ,P.55-56 )
در مفهوم بازاريابي اعتقاد بر اين است که نيل به اهداف سازماني بستگي تام به تعريف و تعيين نيازها و خواسته هاي بازار هاي هدف و تأمين رضايت مشتري به نحوي مطلوب‌تر و مؤثرتر از رقبا دارد .در دنياي رقابتهاي فزاينده امروز، شرکتهايي موفق خواهند بود که رضايت مشتريان خود را بيشتر تأمين کنند. شرکتهايي که صرفا به دنبال فروش کوتاه مدت نبوده و کسب رضايت بلندمدت مشتري را از طريق ارائه کالاها و خدمات همراه با ارزش برتر و متمايز وجهه همت خود قرار دهند.
در اين بازار فوق العاده پويا مشتري از سازمان انتظار دارد که بيشترين ارزشها را با مناسب‌ترين قيمت عرضه کند و سازمانها نيز مدام به دنبال روشهاي جديد و ايجاد نوآوري در خلق و ارائه ارزش هستند و حتي از ارزش مشتري تحت عنوان « منبع آتي مزيت رقابتي » خويش نام مي برند. (2004, P.398 Khanh & Kandampully )
تريسي و ويرسما بر مبناي نتايج تحقيقاتشان در زمينه رقابت مدرن و آنچه رهبران بازار را در اين ميدان موفق نگهداشته به سه حقيقت مهم که درک عميقي مي طلبند اشاره مي کنند:
-1 ايجاد ارزش
-2 مدل عملياتي ارزش
-3 راهبرد هاي ارزشمند
اولين مورد به وعده تلويحي و ضمني مديريت سازمان جهت ارائه ترکيبي از عوامل ايجاد کننده ارزش مثل قيمت، کيفيت، عملکرد ، امکان انتخاب و ساير تسهيلات به مشتري اشاره مي کند. مفهوم دوم به ترکيبي از فرايند هاي عملياتي، سيستم‌هاي مديريتي ،ساختارها و فرهنگ تجاري مربوط مي شود که سازمان را در ايجاد ارزش به مشتري مورد حمايت و پشتيباني قرار مي دهد و مورد سوم سه راه متمايزي که سازمانها بدان وسيله قادر به ايجاد ارزش و اجراي مدل عملياتي ارزش در بازار و ارائه آن به مشتريان خواهند بود را در بر مي‌گيرد. اين راهها به شرح زير هستند.
-1 برتري عملياتي: چنين سازمانهايي مثل وال مارت به دنبال ارائه محصولات با قيمت مناسب و خدمات مفيد و کمترين سردرگمي براي مشتريان هستند.
-2 رهبري محصول : سازمانهايي مثل اينتل و نايک به دنبال ارائه بي نظيرترين محصول در نوع خود به مشتريان مي باشند و به همين خاطر در اين سازمانها نوآوري و تغييرات سريع براي حفظ موقعيت برتر در بازار محصول غير قابل اجتناب است.
-3 صميميت با مشتري : اين سازمانها درک عميقي از مشتريان خود دارند و خواهان ارائه بهترين راه حل به مشتري و برقراري رابطه نزديک با او هستند که از اين دست مي توان به برخي از بانکهاي خصوصي اشاره کرد.
انتخاب هر يک از اين راهبردهاي ارزشمند يک انتخاب استراتژيک رقابتي است که مشتري را محور بسياري از تصميمات و برنامه هاي سازمان قرار مي دهد و اين انتخاب استراتژيک تلاشهاي سازمان را به سمت ارائه ارزش برتر به مشتريان سوق مي‌دهد. (Bick et al., 2004, P.301-303)
با اين وجود «ترسي و ويرسما» معتقدند که رقابت مدرن داراي سه حقيقت است: مشتريان متفاوت ارزشهاي متفاوتي طلب مي‌کنند. سازمانها نمي توانند در تمامي ابعاد ارزشها، بهترين باشند آنان بايستي با توجه به گروه مشتريان منتخب خود دامنه ارزشهايي که برروي آنها تمرکز مي کنند را محدود سازند، همانطور که استاندارد ارزشها افزايش مي يابد انتظارات مشتريان نيز بالا خواهد رفت. از اين رو سازمانها براي حفظ مزيت رقابتي و پيشگامي خود بايستي مدام در ارائه ارزش به مشتري به جلو حرکت کنند. (Bick et al., 2004, P.301)
ارزش
دو رهيافت مکمل در زمينه سنجش و ارزيابي ارزش وجود دارد. رهيافت اول در جستجوي ارزش دريافت شده (Pereceived value) به‌وسيله مشتريان کالاها و خدمات سازمان است. وقتي اين ارزش بهتر و بالاتر از ارزش پيشنهادي رقباي سازمان باشد فرصت موفقيت و حفظ موقعيت رقابتي سازمان در بازار فراهم مي شود.
رهيافت دوم به سنجش ارزشي مي‌پردازد که يک مشتري يا يک گروهي از مشتريان به سازمان مي رسانند. در اينجا سازمان به صورت مداوم و جدي به ارتقا و حفظ مشتريان با ارزش خود مي پردازد تا انگيزه خريد مجدد و وفاداري آنان را افزايش دهد و تلاش مي کند مشتريان با ارزش کمتر يعني مشترياني با منافع کمتر براي سازمان - يا به عبارتي مشترياني که ميزان هزينه صرف شده براي آنان بيش از منافع حاصل از مبادله با ايشان است - را نيز به گروههاي بالاتري از ارزش سوق دهد؛ (George Evans, 2002)
ارزش از ديدگاه مشتري
اخيرا در بين محققان مديريت گرايش عمده اي به سمت ارزش از ديد مشتري به چشم مي خورد و اين مساله از جنبه هاي متعددي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. مفهوم ارزش يکي از پرکاربردترين مفاهيم در علوم اجتماعي به طور عام و در ادبيات مديريت به طور خاص است. اين مفهوم در متون حسابداري و مالي، اقتصاد ،مديريت، سيستمهاي اطلاعاتي، علم اخلاق و... هم مورد استفاده قرار گرفته است.( Huber et al., 2001, P.42) ولي در متون بازاريابي در مباحثي تحت عناوين بازاريابي رابطه اي، سياستهاي قيمت گذاري و رفتار مصرف کننده بيش از بقيه مطرح شده است. مساله مهم اين است که ارزش از ديد مشتري در بازار و به وسيله ادراک مشتري از آنچه مي پردازد و آنچه دريافت مي کند، تعيين مي شود و نه در کارخانه و از طريق تمايلات و مفروضات عرضه کننده. ارزش آنچه توليد مي شود نيست بلکه آن چيزي است که مشتري به دست مي آورد.
گروههاي ارزش
بررسي ادبيات مديريت، سه گروه عمده ارزش را به اين شرح نمايان مي سازد: ارزش از ديد سهامدار که اقتصاددانان و کارشناسان مالي طرفدار آن هستند، ارزش از ديد مشتري که بازاريابان به آن مي پردازند و ارزش از ديد ذي نفعان سازمان.
مفهوم ارزش از ديد سهامدار در متون مالي و حسابداري تحت عنوان افزايش قدرت و تأثير بازارهاي مالي مطرح شده است. راهکار ارزش از ديد سهامدار در انتخاب استراتژي شرکت و استراتژي تجاري بر مبناي اين عقيده است که استراتژيهايي که خالق برترين ارزش از ديد سهامداران شرکت باشند بيشترين مزيت رقابتي پايدار را براي آن سازمان رقم خواهند زد. (Salem Khalifa ,2004 , P.646) اما در تجزيه و تحليل نهايي، افزايش ارزش از ديدگاه سهامدار از روابط سودمند با مشتري حاصل مي شود و نه مبادله سهام. منافع وعوايد حاصل از رابطه با مشتري حتي پس از پايان دوره زماني ارتباط با او بر عملکرد مالي سازمان تأثير قابل ملاحظه‌اي مي‌گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان مي افزايد. (Gronroos, 2000, P. 9 )
طرفداران ارزش از ديد ذي نفعان، سازمانها را مسئول خلق ارزش براي همه ذي نفعان آن شامل پرسنل سازمان ،مشتريان سازمان و جامعه دانسته و مشارکت در تعيين جهت يابي‌هاي آتي سازماني که در آن منافعي دارند را حق مسلم آنان مي‌دانند. در تحقيقات انجام شده در زمينه خلق ارزش براي ذي نفعان رابطه مستقيم و قوي بين سودآوري و رشد سازمان، وفاداري مشتري، رضايتمندي مشتري، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتري، کيفيت و بهره وري خدمات و نيز قابليتها، توانمنديها، رضايتمندي و وفاداري پرسنل سازمان وجود دارد. (Salem Khalifa, 2004, P.646) و اما ارزش از ديد مشتري که مقاله حاضر به آن مي پردازد هر چند ديدگاه بازاريابان را منعکس مي سازد، مبنا و منبع دو نوع ديگر ارزش نيز محسوب مي شود.
 
 
 
مدل هاي ارزش از ديد مشتري
تعاريف موجود در زمينه ارزش از نظر مشتري را مي توان در چند مدل اصلي طبقه بندي کرد:
_ مدل مؤلفه هاي ارزش
_ مدل نسبت هزينه- فايده
_ مدل وسيله- نتيجه
_ مدل ابعاد کليدي ارزش
هيچ يک از اين مدل‌ها لزوما جامع و کامل نيستند. هر يک به يک سري مفاهيم خاص پرداخته و در عوض از ساير مفاهيم غافل مانده اند. در خيلي از موارد نيز مي‌توان همپوشاني و اصطکاکهايي را بين اين مدلها مشاهده کرد که بدين وسيله مي توان با ترکيب هدفمند آنها به ديدگاه منسجم و جامعي در رابطه با ارزش از ديد مشتري دست يافت.
مدل مؤلفه هاي ارزش
به طور کلي در مورد درک مشتري نسبت به ارزش سه مؤلفه اصلي را به شرح زير مي توان مطرح ساخت:
ناراضي کننده ها : خصوصيات مورد انتظار در يک کالا يا خدمت که عدم وجود آنها موجب آزردن و نارضايتي مشتري مي شود ولي وجودشان براي مشتري خنثي عمل مي کند.
رضايت بخشها: خصوصيات مورد انتظار و مورد خواست مشتري که وجود آنها موجب رضايتمندي و گاهي مشعوف و خرسند شدن مشتري مي شود.
مشعوف کننده‌ها : خصوصيات جديد و نوآورانه اي که خارج از انتظار مشتري بوده و باعث شگفت زده شدن مشتري به بهترين وجه يا به عبارتي افزايش رضايتمندي او تا حد شعف مي شوند. چرا که به شکلي نوآورانه يک نياز پنهان وي را برآورده مي سازند. عدم وجود اين خصوصيات تا زماني که غير قابل انتظار و غير قابل پيش بيني باشند تأثير منفي بر درک مشتري از ارزش در يافتي اش ندارند بلکه وجودشان تأثير مثبتي بر نظر مشتري خواهد داشت.
همانطور که در شکل يک نشان داده شده است در اين مدل بين انواع سه گانه ويژگي‌هاي محصول و ميزان رضايت مشتري ارتباط نزديکي وجود دارد. زير خط نقطه چين منطقه وجود مشخصات لازم و ضروري(استانداردها) بوده و منطقه بالاي اين خط نشاندهنده افزايش رضايت از يک حالت عادي(خنثي) تا حداکثر رضايت يعني ايجاد شعف است.
اين مدل کمک شاياني در طراحي کالاها و خدمات جديد با خصوصيات و ويژگي‌هاي مطلوب و مؤثر مي کند. بيشترين توجه مدل به جذب مشتري و بهبود رابطه بين او و عرضه کننده کالا و خدمت است وليکن توجه بسيار کمي به سيکل فعاليت مشتري از تشخيص نياز تا خريد، استفاده و کنار گذاشتن يا صرف‌نظر از مصرف کالا داشته و همچنين به مزايا(منافع) و مضراتي(هزينه ها) که مشتري در کنار کسب ارزش به دست مي آورد توجه بسيار کمي دارد. (Salem Khalifa ,2004 , P.647)
 
مدل نسبت هزينه- فايده
در اين مدل ارزش در ارتباط با اين مساله که مشتري چه به دست آورده و چه چيزي را در ازاي کسب آن مي پردازد مطرح مي شود. منافع حاصل از کسب کالا يا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختي هاي وي نيز شامل موارد پولي و غير پولي از قبيل پول ،زمان ،هزينه جستجو ،هزينه يادگيري ،هزينه رواني و ريسکهاي مالي ،رواني و اجتماعي است. (Huber et al., 2001, P.41-43) به عبارت ديگر ارزش از ديد مشتري به تبادل پيامدهاي مثبت (سود) يا ستاده هاي مطلوب و پيامدهاي منفي (خسارت) يا هزينه ها بر مي گردد.
گروس در تحقيقي که در سال 1994 انجام داد به اين نتيجه رسيد که قيمتي که توليدکننده کالا يا ارائه دهنده خدمت در بازار براي عرضه به مشتري تعيين مي کند مجموع هزينه متغير محصول و سود نا خالص فروش است.
پاروليني نيز در سال 1999 رهيافت ديگري را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و ازآن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي رقابتي نام برده است. در اين رهيافت که وي آن را شبکه ارزش ناميده است سه نوع ارزش مطرح مي گردد : ارزش حاصل از سيستم ،ارزش دريافت شده توسط مشتري نهايي ،ارزش حاصل از بازيگران خلق ارزش .ارزش حاصل از سيستم تفاوت بين ارزش ناخالصي است که مشتري به کالا يا خدمت نسبت مي دهد(صرفنظر از قيمت آن کالا يا خدمت ) و تمام هزينه هايي که سيستم خلق ارزش جهت توليد يا عرضه آن کالا يا خدمت متحمل شده است .ارزش نسبت داده شده به يک کالا به طور مستقيم مرتبط با منافعي است که مورد انتظار مشتري است و نسبت معکوس با هزينه هاي مرتبط با استفاده از آن کالا يا خدمت (هزينه لوازم يدکي و قطعات تکميل کننده ،نگهداري و ساير هزينه هاي پس از خريد محصول ) دارد. کل ارزش خالص خلق شده توسط سيستم بين مشتريان نهايي و بازيگران اقتصادي سهيم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبي چانه زني هر يک تقسيم مي شود. ارزش خالص دريافتي توسط مشتري نهايي نيز به دو بخش تقسيم مي شود: ارزشي که مشتري به يک کالا يا خدمت نسبت مي دهد و قيمتي که واقعا براي آن پرداخت کرده است. کل قيمت پرداخت شده برابر است با کل عايدي هاي دريافت شده توسط بازيگراني که در فعاليتهاي خلق ارزش سهيم بوده اند. ارزش خالص دريافتي بازيگران خلق ارزش نيز تفاوت بين کل قيمتي که خريدار به بازيگران خلق ارزش پرداخته و کل هزينه هايي است که آنها متحمل شده‌اند. (Salem Khalifa ,2004 , P.649)
در هر سيستمي عرضه محصول(با ميزان ارزش مشخص تحت عنوان ارزش ناخالص) مستلزم صرف ميزان معيني هزينه است که سيستم با توجه به اين هزينه و اقدامات بازيگران خلق ارزش(افرادي مثل نيروي فروش که با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتري به خلق يا افزودن ارزش به محصول نهايي سازمان مي پردازند) قيمتي را براي محصول نهايي تعيين مي‌کند که تفاوت بين قيمت و ارزش ناخالص آن محصول نشاندهنده ارزش خالص براي مشتري است.
به طور کلي از ديد دو مدل مذکور ارزش از نظر مشتري نسبت فوايد و نتايج مطلوب به هزينه هاي پرداخت شده براي بدست آوردن آن نتايج تعريف مي شود.
مدل وسيله- نتيجه
در اين مدل مشتريان کالاها و خدماتي را مورد استفاده قرار مي دهند که نتايج مطلوبي را بدين وسيله کسب کنند. مي توان گفت ويژگيها و خصوصيات کالا يا خدمت ،نتايج و پيامدهاي حاصل از مصرف آن و نيز ارزشهاي شخصي مشتري شکل دهنده فرايند تصميم گيري او است.
در تحقيقي که وودروف در سال 1997 انجام داده ارزش از ديد مشتري يک رجحان نسبت داده شده از سوي وي به کالا است که تحت تأثير ارزيابي مشتري از ويژگي‌ها و خصوصيات کالا و پيامدهاي ناشي از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وي است. مدل ارائه شده توسط اين محقق سلسله مراتب ارزش مشتري نام دارد و همچنان که در شکل دو ملاحظه مي شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتري در سه موقعيت منجر به رضايتمندي حاصل از ارزش دريافت شده توسط وي مي‌شود.
در اين سلسله مراتب حرکت در دو جهت بالا به پايين و برعکس صورت مي گيرد: زماني مشتري به دنبال کالايي با يکسري ويژگي‌ها و خصوصيات معين (که پيامدها و نتايج شناخته شده اي از مصرف آن کالا حاصل مي شود)مي رود تا به هدفي خاص رسيده يا به رفع يک نياز مشخص موفق شود. اما گاهي هم مشتري کالايي را خريداري و مصرف مي کند که نتايج مطلوبي در راستاي رفع يکسري نياز عايدش مي شود و ياد مي گيرد که از اين پس براي رفع آن نياز از اين کالا استفاده کند؛ ارزشي که مشتري در هريک از اين حالتها به کالا يا خدمت نسبت مي دهد و رضايتمندي او در هر موقعيت با توجه به شکل دو متفاوت است.
 
به طور کلي در مدل وسيله- نتيجه، ارزشي که مشتري به يک کالاي خاص يا خدمت معين نسبت مي دهد به اين بستگي دارد که چگونه ترجيحات مشتري با مصرف کالايي با يک سري خصوصيات معين (به عنوان وسيله) که منجر به دريافت پيامدها و تحقق اهداف معيني (به عنوان نتيجه) مي‌شود، شکل مي گيرد. (Salem Khalifa ,2004)
مدل ابعاد کليدي ارزش از ديد مشتري
شس(sheth) و همکارانش در سال 1991 تئوري ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتري را به پنج بعد کليدي تقسيم کردند که عبارتند از:
_ ارزش کارکردي که مرتبط با مطلوبيت اقتصادي و نشاندهنده منافع موجود در کالا يا خدمت از ديد اقتصادي است و به کيفيت و ويژگي‌هاي عملکردي محصول اشاره مي کند.
_ ارزش اجتماعي که بيانگرمطلوبيت اجتماعي و وجهه ناشي از دارابودن آن محصول در نزد دوستان و همکاران و ساير اعضاي گروه مرجع از ديد مشتري است.
_ ارزش احساسي که به پيامدهاي رواني و عاطفي محصول و توانايي و قابليت محصول در برانگيختن احساسات و خلق موقعيتهاي جذاب بر مي گردد.
_ ارزش شناختي که به جنبه هاي نو وشگفت کننده محصول وميزان تازگي و نوظهوري آن اشاره مي کند.
_ ارزش موقعيتي که به مجموعه اي از موقعيتهايي که مشتري در هنگام تصميم گيري با آنها مواجه مي شود بر مي گردد. (Tser-yieth Chen et al. ,2005, p.278 )
قابليت عملياتي سازي و سهولت کاربرد مدل شس باعث شد محققان متعددي به اين مدل استناد کنند. از اين دست مي توان به تحقيقي که در سال 2004 در تعدادي از سازمانهاي خدماتي چين انجام شد اشاره کرد که رفتار مصرف کننده و ارزش مشتري را در قالب چارچوب جامع و منسجمي مورد بررسي قرار داده و به نتايج جالب و مفيدي دست يافتند. هدف اين محققان بررسي کاربردي و عملي ارزش از ديد مشتري در ارتباط با عملکرد مديريت رابطه با مشتري بود. بنابراين در مدل شس تغييراتي اعمال کردند .در مدل پيشنهادي آنها ابعاد کليدي ارزش، شامل کارکردي، اجتماعي، احساسي و بعد چهارم هزينه يا خسارت پرداختي است به زعم اين محققان مدل شس با وجود دو بعد شناختي و موقعيتي ارزش به اندازه کافي جامع و در عين حال کاربردي نيست. به همين خاطر بعد چهارم را جايگزين اين دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارتهاي پولي و غير پولي مشتري در جهت کسب کالا مثل هزينه هاي جستجو، يادگيري، نگهداري و نيز ريسک هاي مالي و اجتماعي و زمان و انرژي صرف شده از نظر مشتري هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت لحاظ مي شود. (Yonggui Wang, 2004, P. 172)
مدل شس در مورد ارزش مشتري در ارتباط با ساير مولفه هاي بازاريابي نيز مورد استفاده قرار گرفته است که از اين بين مي توان به تحقيقي که جهت بررسي رابطه قيمت ، برند و ارزش مشتري در بانکهاي تايوان انجام شد اشاره کرد. هدف اين تحقيق بررسي رابطه قيمت، نام تجاري محصول و ارزش از ديد مشتري و توصيف تاثيري بود که قيمت و برند از طريق کيفيت خدمات و ريسک دريافتي بر ابعاد کليدي ارزش از ديد مشتري مي گذارند. نتايج تحقيق حاکي از تاثير غير مستقيم برند از طريق کيفيت خدمات بر ارزش مشتري و نيز تاثير غير مستقيم قيمت بر ارزش مشتري از طريق ريسک دريافتي بود و مديران بانکها را بر آن داشت تا از طريق سياست گذاري بجا و شايسته در قيمت و موقعيت يابي مناسب در زمينه برند به ارائه ارزش بالاتري براي مشتريان خود نايل شوند. (Tser-yieth Chen , 2005, P.273 )
نتيجه
از ديدگاه استراتژي‌هاي سنتي بازاريابي مشتريان اغلب با طي مراحل جستجو ،ارزيابي ،خريد و استفاده در پايان زنجيره ارزش کالاها و خدمات قرار مي‌گيرند. اما دغدغه امروز بازاريابان خلق مشتريان رضايتمند و حتي دلشاد با بالاترين ميزان وفاداري است که اين مستلزم درگيري مشتري در زنجيره ارزش و در تمامي فرايندها و فعاليتها و تصميمات سازمان است. در اين مسير ابزارهايي از قبيل مديريت رابطه با مشتري، مديريت رابطه با پرسنل سازمان و مديريت رابطه با کانالهاي توزيع به‌کار گرفته مي شوند تا بازخور مستمر از تمامي مراحل ارائه ارزش به مشتري دريافت شده و مزيت رقابتي پايدار و ممتازي براي سازمان رقم خورد.(Mascarenhas et al., 2004, p.486) در سالهاي اخير مديران و محققان به‌جاي تمرکز بر مبادله و منافع اقتصادي به ايجاد و حفظ روابط ارزشمند با مشتريان متمايل شده اند. سازمانهايي که فرهنگ مبتني بر ارائه ارزش به مشتري را در تمام فرايندها و اقدامات خود تقويت مي کنند عملکرد تجاري برتري نسبت به بقيه دارند. (Sawhney , Piper, 2002 , p.260 )
مفهوم ارزش از ديد مشتري را مي توان به صورت يک تساوي مطرح نمود : ارزش دريافتي مشتري برابر است با تفاوت بين "منافع کسب شده" و "هزينه هاي پرداخت شده". در اين رابطه پرداختي ها و عايدي ها تحت تاثير ادراکات و نيز انتظارات مشتري طي فعاليتهاي جستجو ،کسب، استفاده و نگهداري کالا يا خدمت قرار مي‌گيرند. (Huber et al. , 2001, p.41)
صرفنظر از نوع صنعت و محصول، سازمانها در تلاش براي کسب موقعيت ممتاز در ذهن مشتري ،خلق روابط پايدار با وي، افزايش ميزان وفاداري و رضايت بخشي و برآوردن بهينه نيازها و خواسته هاي بازار مصرف، به توليد و عرضه کالاها و خدمات متناسب با نيازهاي بازار پرداخته و در ازاي صرف منابع مادي ،انساني و اطلاعاتي قيمتي براي محصول خود پيشنهاد مي دهند. مشتريان نيز جهت برآوردن نيازهاي خود با پرداخت اين مبالغ به محصول مورد نظر دست مي يابند. ولي رابطه ايجاد شده جهت فروش محصول از يک سو و خريد آن از سوي ديگر تنها تحت تاثير عامل مالي مبادله نيست. مصرف کننده کالا يا دريافت‌کننده خدمت از يک فرايند جامع و پيچيده‌اي که بسيار فراتر از تنها خريد محصول است به سازمان و محصول پيوند مي‌خورد و ارزيابي وي از اين فرايند فراتر از قيمت پرداخت شده و ويژگي‌هاي کارکردي محصول است. به عبارت ديگر ارزشي که خريدار به اين فرايند نسبت مي دهد شامل عوامل متعددي در کنار قيمت و کارکرد محصول است که تحت عنوان "ارزش از ديدگاه مشتري" مطرح مي‌شود و به عنوان يکي از عوامل کليدي کسب مزيت پايدار رقابتي در دنياي بازار محور و مشتري مدار امروز مورد توجه محققان و مديران سازمانها قرار گرفته است.

استراتژي رقابت در بازار بي‌رقيب ( اقیانوس آبی )

هدف از اين مقاله، بررسي تفکر جديدي درباره‌ استراتژي است. استراتژي و نوآوري در روشهاي مرسوم، بر خلق ايده در محدوده تعيين شده و ساختار يافته صنايع موجود تمرکز دارد. نوآوري يک پديده اتفاقي است که توسط تعداد محدودي از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقيق و توسعه فعاليت مي‌کنند، به دست مي‌آيد. دراينجا استراتژي جديدي با نام: استراتژي اقيانوس‌آبي معرفي مي‌شود. استراتژي اقيانوس‌آبي رويکرد جديدي از استراتژي و نوآوري است که هدف آن رشد و عملکرد پايدار شرکت است. بر خلاف استراتژي رقابتي که شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. منطق استراتژي جديد بر پايه تعدادي اصول بنيادي است که به دنبال خلق ارزش توامان براي خريداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از اين اصول، ابزارها و چارچوبهاي طراحي شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوري را به يک فعاليت تکرار شدني، نظام‌مند و فرايندي پيوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبديل‌کنند. در واقع نوآوري به درون زندگي کاري افراد شاغل در شرکت آورده مي‌شود و فرهنگي را توسعه مي‌دهد که ظرفيت و مسئوليت همه کارکنان را نشانه مي‌گيرد.

مفهوم رنگ‌ در استراتژي
فضايي که شرکتها و صنايع کنوني در آن حضور دارند، در واقع اقيانوس قرمز را شکل مي‌دهد. در اين عرصه، محدوده‌ فعاليت صنايع تعريف‌شده و پذيرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانين بازي نيز تعريف شده هستند. شرکتهايي که در اين فضا با هم رقابت مي‌کنند، سعي دارند سهم بازار محصولات و خدمات يکديگر را گرفته، يا در واقع بربايند. هرچه فضاي رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بيشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهي و رشد نيز کمتر خواهد بود. بيشتر محصولات، کالاهاي مصرفي هستند يا بخش خاصي از بازار را پوشش مي‌دهند. اين رقابت باعث از بين رفتن بسياري خواهد شد و اين اقيانوس را خونين خواهد کرد.
از سوي ديگر، مفهوم جديدي به نام‌: اقيانوس‌آبي وجود دارد. اقيانوس‌ آبي به تمامي صنايع و شرکتهايي گفته مي‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاري که ناشناخته است و رقبا آن را تسخير نکرده اند. تقاضا بيشتر از آن چيزي است که بر سر آن جنگي باشد. فرصتهاي زيادي براي رشد سريع و سودآور وجود دارند. در اين عرصه، رقابت خيلي تعريف شده و معين نيست، زيرا قواعد بازي هنوز تدوين نشده‌اند. مفهوم رنگ آبي يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. در واقع اقيانوس‌آبي، استعاره از بازاري بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس اين استراتژي بر نوآوري ارزش (Value Innovation)استوار است. اقيانوس‌آبي زماني ايجاد مي‌شود که يک شرکت ارزش‌هاي همزمان براي خود و مشتريانش ايجاد مي‌کند. نوآوري در محصول(کالا يا خدمات) يا شيوه‌ ارايه‌ اين محصولات، موجب خلق ارزش براي بازار مي‌شود. همزمان، فعاليت‌هايي که داراي ارزش کمتري براي بازار حال و آينده هستند، از گردونه خارج مي‌شوند.
ايده‌ اقيانوس‌آبي ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هيل در دانشگاه ايالتي ميشگان ارائه شد. وي ادعا کرد که ايده‌ پورتر ناقص است، زيرا تمايز مي‌تواند به معناي رهبري هزينه باشد و شرکتي که محصول خود را با قيمت پايين‌تر ارائه کند در واقع وجهي از استراتژي تمايز را داراست. وي خاطر نشان مي‌سازد که شرکتها براي دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار، بايد ترکيبي از استراتژيهاي رهبري هزينه و تمايز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ريدراسترال و نورداستورم نيز اين موضوع را مطرح‌ کرده‌اند. آنها ادعا مي‌کنند: استراتژي رقابت پذيري ره به جايي نمي‌برد و شرکتها نياز به استراتژيهايي دارند که شور وهيجان ايجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). اين نظريه يا استراتژي اقيانوس‌آبي، از بعضي جهات مانند يکديگر هستند. براي مثال عوامل‌رقابت در استراتژي اقيانوس‌آبي همان تعاريف ابعاد محدود و نامحدود ارايه شده توسط ريدراسترال و نورداستورم بوده است، يا اينکه هر دو به اين موضوع تاکيد دارند که شرکتها به بازي متفاوت با رقبا نياز دارند.

استراتژي اقيانوس‌آبي در برابر استراتژي‌ رقابتي
استراتژي‌ رقابتي يا همان استراتژي اقيانوس‌قرمز، براي عملکرد برتر و پايدار شرکت لازم است ولي کافي نيست و شرکتها بايد به مسائلي فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلي که براي آنها رشد و سوددهي بيشتر و بقا را به ارمغان بياورد و اين همان مفهوم استراتژي اقيانوس‌آبي است. استراتژي‌هاي رقابتي فرض را بر اين مي‌گذارند که شرايط ساختاري صنايع مختلف معين بوده و اين شرکتها چاره‌اي جز رقابت با يکديگر ندارند. در اين فضاي رقابتي، شرکتها سعي دارند با ايجاد مزيت‌هاي رقابتي انحصاري خود، يا گاهي حتي با تقليد، بر رقبا فايق آيند و سهم بيشتري از بازار را از آن خود کنند. اين همان بازي مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن يکي برنده و ديگري بازنده خواهد بود. بنابراين رقابت يا همان طرف عرضه‌ معادله، تعريف و تعيين متغيرهاي استراتژي است، به اين معنا که قيمت و ارزش با جايگزين‌شدن يکديگر و ترکيبي مناسب باعث ايجاد تمايز براي شرکت مي‌شوند، زيرا سود کل شرکتهاي مشغول در يک صنعت، بستگي به عوامل ساختاري آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. در اقيانوس‌قرمز، رشد و سوددهي به‌شدت محدود است و شرکتها سعي مي‌کنند در اين فضاي محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).
از سوي ديگر استراتژي اقيانوس‌آبي بر اين فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعريف و تعيين نشده‌اند و توسط بازيگران صنعت قابل بازسازي يا نوسازي هستند. فرض کنيم محدوديت‌هاي بازار و ساختار تنها در ذهن مديران است، آنگاه افراد ديگرانديش و عمل‌گرا سعي مي‌کنند که اين مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه اين افراد، تقاضاي بزرگي خارج از اين بازار فعلي، در جايي ديگر وجود دارد که بايد به آن دست يابند. معما در اينجاست که چگونه مي‌توان آن را ايجادکرد. اين يک تغيير مسير ناگهاني است. تغيير از نگاه عرضه به نگاه تقاضاي بازار. تغيير از يک فضاي رقابتي به يک فضاي نوآوري؛ به فضايي از بازار که در آن تقاضاهاي نهفته‌اي وجود دارند که با نوآوري بايد کشف شوند و ارزش ايجادکنند. اين، يعني استفاده توامان از استراتژي رهبري هزينه و تمايز. اين يعني شکستن قواعدبازي و ساختارهاي کهنه و بازنويسي مجدد قواعد جديد و ايجاد ساختارهاي نو. خلق ارزش در بازي جديد از راه گسترش بخش تقاضاي اقتصاد به دست مي‌آيد، در اين بازي مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نيست و بازي از حالت بازي مجموع صفر خارج مي‌شود و کارآفرينان عصرجديد مي‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهاي موجود، بينشي آينده‌نگر را خلق‌کنند.

نوآوري ارزش زيربناي استراتژي اقيانوس ‌آبي است. به اين دليل آن را نوآوري ارزش مي‌نامند که شرکتها به‌جاي تمرکز بر مبارزه رقابتي، بر عدم توجه به رقابت متمرکز مي‌شوند و اين کار را با ايجاد ارزش براي خريداران، شرکت و پس از آن گشودن فضاي جديد و بدون رقابت در بازار انجام مي‌دهند. اين مفهوم در (شکل1) نشان داده شده است. نوآوري ارزش به‌طور يکسان بر ارزش و نوآوري تاکيد دارد. ارزش بدون نوآوري به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقياس بزرگ است؛ چيزي که ارزش را بهبود مي‌بخشد اما براي بقاي شرکت در فضاي بازار کافي نيست. نوآوري بدون ارزش، سبب تکنولوژي‌گرايي، پيشگامي در بازار يا آينده‌نگري مي‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهاي خريداران است. در اين حالت، بايد بين نوآوري ارزش، که متضاد با نوآوري تکنولوژي و پيشگامي در بازار است، تفاوت قائل شويم.

 
نوآوري ارزش، تنها هنگامي روي مي‌دهد که شرکتها نوآوري را با بهره‌وري، قيمت و هزينه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازي ارزش با نوآوري شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژي و پيشگامان بازار هستند که از اين فرصت بهره مي‌گيرند. نوآوري ارزش، شيوه نوين تفکر در حوزه‌ تدوين و اجراي استراتژي است که به خلق اقيانوس‌آبي و کناره‌گيري از رقابت منتج مي‌شود.

حرکت از اقيانوس قرمز به اقيانوس‌آبي
قلمرو فعلي بازار در استراتژي اقيانوس قرمز، به مثابه سرزمين و ميدان جنگي است که رقبا براي تصاحب بخشي از آن با يکديگر به نزاع مي‌پردازند. در اين رويکرد مديريتي، عبارتهايي بر گرفته از حوزه نظامي در بخشهاي کسب وکار رايج شده‌اند. پس از جنگ جهاني دوم و پس از دوره‌اي که تقاضاي بازار بر عرضه فزوني داشت به دوره‌اي رسيديم که تقاضاي بازارکم و عرضه زيادتر شد. اين روند معکوس، منجر به رقابت بين شرکتها براي رشد وبقا شده‌است. فضاي رقابتي سختي به وجود آمد و باعث شد استراتژي شرکتها در اين دوران بر اساس افزايش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گيرد. اين فضا کم‌وبيش شکل جنگي به‌خود گرفت که در آن مديران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژيست‌هاي نظامي براي کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌اي از دشمن (بخوانيد رقبا)، تجزيه و تحليل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانيد جلسه هيئت مديره)، تصميمهاي راهبردي براي شرکت در جهت پيروزي در جنگ و شکست دشمن (بخوانيد افزايش رشد و سوددهي‌شرکت وکسب سهم بازار بيشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. اين جنگها نتيجه‌اي جز خونريزي و قتل‌عام ضعيف‌ترها و خونين ‌شدن اقيانوس‌قرمز نداشته است.
در حالي که در استراتژي اقيانوس‌آبي، کسب وکار در جايي انجام مي‌شود که رقيبي نيست. قلمرو محدود نيست و در واقع سرزمين جديدي بايد خلق‌کرد، نه اينکه سرزمين موجود را تصاحب يا تقسيم‌کرد. در اين استراتژي، کارآفرينان و شرکتها به ايجاد بازارهاي جديد با حاشيه سود بالا تشويق مي‌شوند. بديهي است که اين استراتژي ريسک بالايي دارد و سرمايه‌گذاران ترجيح مي‌دهند با وجود حاشيه سود بالايي که اين استراتژي دارد در انتخاب بين اين دو استراتژي همچنان روي استراتژي قرمز تمرکز کنند. تفاوتهاي اساسي اين دو استراتژي در (جدول 1) آورده شده است.
همان گونه که پيشتر عنوان شد، شرکتها به دليل ريسک بالا و نيز هزينه‌هاي زيادي که بايد درحوزه‌ تحقيق و توسعه و نوآوري براي ايجاد تقاضا و بازارهاي جديد صرف شود، ترجيح مي‌دهند که در اقيانوس‌قرمز بمانند و در بازارهاي موجود فعاليت‌ کنند. ولي آن دسته از شرکتها که موفق مي‌شوند از اقيانوس‌قرمز، خود را به اقيانوس‌آبي برسانند، چگونه اين کار را انجام مي‌دهند؟ همان گونه که بيان شد، مفهوم رنگ آبي، يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا، يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. اين نوآوري، تغيير يا تحول را به دنبال دارد. تغيير به معني تفاوت در شکل و تحول يا جهش به معني تفاوت در محتوا. در يک سيستم که مجموعه‌اي از اعضا و اجزاي به‌هم‌پيوسته با ارتباطهاي مشخص و تعريف شده مشغول فعاليت هستند، اين تغيير و تحول به چه معناست؟ گاهي شکل کلي سيستم در اثر تغيير دگرگون مي‌شود ولي محتوا تغيير نمي‌کند، يعني اجزا و ارتباطهاي يک سيستم، تغييرات جزئي را خواهند داشت. در واقع مديران امروزي به‌جاي تمرکز بر تجزيه و تحليل محصولات و صنعت موجود، بايد روي تحولات بنيادين و حرکتهاي جهشي تمرکز کنند. براي اين کار نيز بايد به ابزارها و تئوري‌هاي جديد متوسل‌شوند؛ ابزاري که بتواند با تجزيه و تحليل‌هاي آينده‌نگر به نوآوري و خلق بازارهاي جديد منجرشود.
 

استراتژي اقيانوس‌آبي از شش اصل بنيادين تشکيل مي‌شود. چهار اصل نخست؛ براي تدوين استراتژي و دو اصل بعدي براي اجراي استراتژي استفاده مي‌شوند. اين اصول عبارتند از:
1. مرز‌هاي بازار را نوسازي کنيد.
2. بر تصويرکلان تمرکز کنيد نه بر اعداد‌.
3. به فراتر از تقاضاي موجود فکر کنيد.
4. توالي استراتژيک را درست انتخاب کنيد.
5. بر موانع کليدي سازماني غلبه کنيد.
6. استراتژي را اجرايي کنيد.
براي هر يک از اصول ياد شده تعدادي متدولوژي، ابزار و چارچوب براي تدوين و اجراي اين استراتژي ارائه شده‌است تا از راه يک روش سيستمي و قابل تکرار، بتوان به هدفهاي تعيين شده رسيد. در زير به تعدادي از آنها اشاره‌مي‌کنيم:
_ تابلوي استراتژي، (Strategy Canvas)
_ چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
_ ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد،
_ توالي استراتژي اقيانوس‌آبي،
_ نقشه مطلوبيت خريدار،
_ چارچوب سه لايه‌ غيرمشتريان،
_ رويکرد رهبري پيشتاز ،
_ چارچوب چهار مانع سازماني ،
_ اصول سه گانه‌ فرآيندانصاف.
در ادامه به معرفي يک مطالعه موردي و چند تئوري و ابزار مديريتي استراتژي اقيانوس‌آبي، که به کمک آن مديران مي‌توانند اين تحول و جهش را مديريت کنند، مي‌پردازيم.

مطالعه موردي (شرکت سيرک دو سوليل)
شرکت سيرک دوسوليل - در زبان فرانسه به معني سيرک خورشيد است - يکي از بزرگترين صادرکنندگان سرگرمي کانادا است. اين شرکت در سال 1984 توسط گروهي از اجرا کنندگان نمايشهاي خياباني تاسيس شد. اين شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکيل مي‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشي و المپيک و نيز نمايشهاي محلي و بومي کشورها انتخاب مي‌شوند. اين افراد از 40 کشور دنيا هستند که به 25 زبان صحبت مي‌کنند. نزديک به 80ميليون نفر در 100 شهر سراسر دنيا، محصولات اين شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود 135000 بليت فروخته مي‌شود که ساليانه درآمدي بالغ بر 800 ميليون دلار براي شرکت به ارمغان مي‌آورد که 20درصد اين مبلغ سود است و 70درصد آن نيز براي ايجاد و توسعه نمايش‌هاي جديد هزينه مي‌شود. اين درآمد باعث شد تا در سال 2007 مجله فوربس نام گاي‌لاليبرته بنيانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد 1.5ميليارددلار با رتبه 664 در بين ثروتمندان جهان معرفي کند. شرکت در سالهاي دهه 80 ميلادي هر ساله 2 نمايش جديد برگزار مي‌کرد، اما در سال 2007 اين رقم به 17 نمايش رسيد و برنامه شرکت براي سال 2010 اين است که به رقم 23 نمايش جديد در سال برسد.
شرکت مذکور در کمتر از بيست سال به سطحي از درآمد رسيد که بر برادران‌ رينگلينگ و بارنوم‌و بايلي رقيب اصلي صنعت سيرک که بيش از صد سال پيشتاز بودند، پيشي جست. آنچه که سبب مي‌شود تا اين رشد شتابان به مراتب بيشتر مورد توجه واقع شود اين است که رشد مزبور نه در صنعتي جذاب، بلکه در صنعتي رو به افول به‌دست آمد که تحليل‌هاي سنتي استراتژيک، قابليت محدودي را براي رشد آن عنوان مي‌کردند. قدرت چانه‌زني تامين‌کنندگان، به‌ ويژه بازيگران و هنرمندان سيرک و نيز، قدرت چانه‌زني خريداران بالا بود. محصولات جانشين، مانند انواع مختلف سرگرمي‌ها-از سرگرمي‌هاي خاص زندگي شهري گرفته تا رويدادهاي ورزشي و سرگرمي‌هاي خانگي- بر اين صنعت سايه افکنده بود. کودکان به بازي با پلي‌استيشن علاقه بيشتري نشان مي‌دادند تا بازديد از يک سيرک دوره‌گرد. در نتيجه، اين صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج مي‌برد. همچنين گروه‌هاي مدافع حقوق حيوانات نيز به استفاده از حيوانات در سيرک به شکل فزاينده‌اي اعتراض مي‌کردند. بارنوم‌و بايلي و برادران‌رينگلينگ استانداردي را تنظيم کردند که سيرک‌هاي کوچکتر رقيب بايد از اين استاندارد پيروي مي‌کردند؛ يعني حضور تازه واردان نيز با مشکلات زيادي همراه بود. در آن هنگام، صنعت سيرک از نگاه استراتژي رقابتي، جذاب نبود.
 
 
يکي ديگر از عوامل موفقيت شرکت سيرک دوسوليل اين بود که به دنبال کسب پيروزي از راه جذب مشتريان صنعت رو به افول سيرک، که در گذشته براي کودکان عرضه مي‌شد، نرفت. اين شرکت به‌جاي رقابت با سيرکهاي ديگر، فضاي بازار جديدي را ايجادکرد که در آن رقابت معنايي نداشت. سيرک دوسوليل گروه جديدي از مشتريان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند براي تجربه‌کردن تفريحات و سرگرمي‌هايي مانند سيرک دوسوليل، بهايي چندين برابر قيمت سيرکهاي سنتي را بپردازند. بدين ترتيب، يکي از نخستين برنامه‌هاي اين شرکت با عنوان: ما سيرک را دوباره اختراع مي‌کنيم نامگذاري شد. سيرک دوسوليل موفق شد، زيرا دريافت که شرکتها براي موفقيت در آينده، بايد رقابت با يکديگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش براي مغلوب ساختن رقيب است.
همان گونه که در (شکل2) آمده ‌است، نمايش وضعيت استراتژيک شرکت سيرک دوسوليل در قالب تابلوي‌استراتژي به ما امکان مي‌دهد تا به‌صورت بصري وضعيت استراتژيک آن را با وضعيت استراتژيک رقباي عمده‌اش مقايسه کنيم.
اين تابلو، به روشني عدم پيروي سيرک دوسوليل از منطق رايج سيرک را نشان مي‌دهد. اين شکل نشان مي‌دهد که منحني ارزش شرکت برادران‌رينگلينگ و شرکت بارنوم‌و‌بايلي، مانند شکل سيرکهاي کوچکتر است. تفاوت اصلي آن در اين است که سيرکهاي منطقه‌اي به دليل محدوديت منابع، عوامل رقابتي کمتري دارند. بر خلاف آن، منحني ارزش سيرک دوسوليل متفاوت است. اين منحني، عوامل جديدي مانند توليدات چندگانه، محيط نمايشي بهتر، موسيقي و رقص داشت. اين عوامل، ساخته‌هاي کاملاً جديد صنعت سيرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراين‌حالت، تابلوي استراتژي، به روشني عوامل سنتي که بر رقابت تاثير مي‌گذارند و عوامل جديدي را که سبب خلق فضاي بازار جديد مي‌شوند، تشريح مي‌کند. اين عوامل در قالب ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد در (شکل3) نشان داده شده‌اند.
 
آيا شرکت سيرک دوسوليل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزايش داد و خلق‌کرد، واقعاً يک سيرک است، يا يک تئاتر؟ اگر يک صحنه تئاتر است، چه چيز توليد مي‌کند؟ اين شرکت، عناصر موجود را بازسازي کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکي از هرکدام و هيچ يک از آنها را به‌طور کامل دارد. اين شرکت، يک اقيانوس‌آبي را از فضاي بازار غير رقابتي و جديد خلق کرد که در صنعت، نامي براي آن نمي‌توان يافت.
اين گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سيرک دوسوليل تغييرکرد. سيرک معمولي و تئاتر کلاسيک در نظر شرکت سيرک دوسوليل، ارزشي نداشت. در عوض، اين شرکت به‌جاي پيروي از منطق رقابت، راه‌حل بهتري براي حل مسئله پيدا کرد- ايجاد سيرکي با سرگرمي‌هاي بيشتر. اين شرکت قصد داشت سرگرمي يک سيرک به همراه غناي هنري تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراين مسئله را دوباره تعريف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سيرک، درک تازه‌اي از مشتريان سيرک و غيرمشتريان به دست آورد: يعني مشتريان تئاتر بزرگسالان.
سه گروه غيرمشتري وجود دارند که قابل تبديل به مشتري هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبي آنها از بازار شماست، همان گونه ‌که در (شکل4) آورده‌شده‌است، نخستين گروه غيرمشتريان در نزديک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خريداراني هستند که محصولات صنعتي خاص را فقط برحسب‌نياز خريداري‌مي‌کنند ولي از لحاظ فکري مشتري قلمداد نمي‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتي هستند تا اين صنعت را ترک‌کنند. با اين وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بيفتد و جذابيت صنعت نزد آنها بيشتر شود، نه تنها باقي‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خريد آنها نيز زياد خواهد شد و بدين ترتيب تقاضاهاي بالقوه‌ زيادي را مطرح خواهند‌کرد.
گروه دوم از غيرمشتريان افرادي هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت شما، خودداري مي‌کنند. اينها خريداراني هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزينه‌اي براي برآورده‌کردن نيازهاي خود ديده، ولي به آن راي نداده‌اند.
 
گروه سوم از غيرمشتريان، در دورترين نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غيرمشترياني هستند که هيچگاه به محصولات بازار شما به عنوان يک گزينه توجه‌نداشتند. شرکتها مي‌توانند با تمرکز به مشترکات کليدي بين اين غيرمشتريان و مشتريان موجود، راههايي را براي جلب آنها به بازار جديدشان پيداکنند.
اين سيرک بخشي از رشد خود را مرهون جذب افراد از ديگر فعاليت‌هايي بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالي که ساير سيرکها بر ارائه نمايش حيوانات، استخدام ستاره‌هاي هنري و مطرح در نمايش‌هاي مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سيرک دوسوليل هيچ يک از اين کارها را انجام نداد. اين کارها در صنعت سيرک سنتي رايج بود. به کارگيري حيوانات باعث افزايش نارضايتي همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حيوانات يکي از گرانترين بخشها بود، نه تنها هزينه خود حيوانات، بلکه آموزش، نگهداري، هزينه‌هاي درماني، حمل‌ونقل و بيمه را نيز شامل مي‌شد. به همين گونه، در حالي که صنعت سيرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌هاي هنري، هنرمندان و ستاره‌هاي سينما بودند. باز هم در اينجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضايت نداشتند.
سيرک سنتي سه عامل کليدي داشت: خيمه، دلقک و حرکات آکروباتيک کلاسيک. سيرک دوسوليل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخي‌هاي خنده‌دار به شکلي فريبنده‌تر و جذاب‌تر، تغيير داد. اين شرکت، زرق و برق چادر خيمه را بيشترکرد؛ عاملي که بسياري از سيرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جاي آن به اجاره محل مبادرت مي‌کردند. ملاحظه مي‌کنيد که اين عامل منحصر به فرد، طلسم سيرک را شکست. سيرک دوسوليل با نمادي از سيرک کلاسيک و با استفاده از مبلهاي راحتي در محيطي تميزتر، ايجاد راحتي بيشتر و چادر خيمه‌اي که يادآور سيرکهاي بزرگ و حماسي بود، تــوانست سيرک متفاوتي بسازد. ديگر از گـردوغبار و نيمکت‌هاي سفت و محکم براي نشستن خبري نبود. آکروباتها و بندبازها باقي ماندند، اما نقش آنها با ورود سـاير هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولي و توجيه حضــور متناوب مردم در سيرک، تقاضا را افزايش داد. خلاصه اينکه، سيرک دوسوليل بهتــرين‌هاي سيرک و تئاتر را ارائه داد و هر چيز ديگر را حذف‌کرد، يا کاهش‌داد. بدين ترتيب اين شرکت، اقيانوس‌آبي را خلق و شکل جديدي از سرگرمي زنده را ابداع کرد؛ يک سرگرمي جديد که به طــور بارزي از سيرک سنتي و تئاتر متمــايز بود. همزمان، اين شرکت با حذف بسياري از عناصر پر هزينه، هزينه‌هاي خود را کــاهش داد و توانست به تمايز و هزينه پايين به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از ديدگاه استراتژي، بليت‌ها را براساس قيمت بليت تئاتر قيمت‌گذاري کرد. بدين ترتيب قيمت بليت را در صنعت سيرک افزايش داد و مشتريان بزرگسالي را که به قيمت‌هاي بليت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.
توجه همزمان بر استراتژي‌هاي تمايز و هزينه به‌عنوان هسته اصلي تجربه‌اي در بازار سرگرمي بود که اين شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سيرک‌ها بر الگوبرداري از يکديگر و بيشينه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعي داشتند که از مربيان خبره‌تر استفاده کنند. اين استراتژي، بدون اينکه تجربه سيرک را تغيير دهد هزينه را بالاتر مي برد. در نتيجه هزينه‌ها زياد مي‌شد بدون اينکه درآمد افزايش يابد و تقاضا کاهش مي‌يافت. اين امر سبب شد تا مفهوم جديدي از سيرک شکل گيرد. مفهومي که انتخاب ارزش يا هزينه را از ميان برداشت و اقيانوس‌آبي، فضاي بازار جديد را خلق کرد. سيرک دوسوليل قانون بهترين تجربه صنعت سيرک را شکست و با بازسازي عناصر و محدوده‌هاي صنعت موجود، به تمايز و هزينه پايين توأمان دست پيدا کرد.

نتيجه گيري
خلق اقيانوس آبي فرايندي پوياست. به محض اينکه شرکتي اقيانوس‌آّبي را خلق‌مي‌کند و پيامدهاي عملکرد برتر آن مشخص مي‌شود، دير يا زود مقلدان ظاهرمي‌شوند. پرسشي که مطرح مي‌شود اين است که آنها چقدر ديرتر يا زودتر مي‌رسند؟ يا به عبارتي، تقليداز اقيانوس‌آبي تا چه اندازه آسان يا دشوار است؟ به هرحال، تقريباً هر استراتژي اقيانوس‌آّبي تقليد خواهدشد. ازآنجايي که مقلدان سعي‌دارند سهمي از اقيانوس‌آبي شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادي اقدامات تدافعي را براي حفظ مشتريان خود به‌کار خواهيد بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌مي‌کنند. شايد با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشويد و براي رقابت‌جديد مبارزه‌ کنيد. باگذشت ‌زمان، شايد عامل‌رقابت و نه خريدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژيک شما را تسخيرکند. اگر در چنين موقعيتي قرار بگيريد، شکل اصلي منحني‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد.
براي دوري کردن از دام ‌رقابت، بايد بر منحني‌هاي ارزش در تابلوي ‌استراتژي نظارت ‌داشته ‌باشيد. نظارت بر منحني‌هاي ارزش تعيين ‌مي‌کند که چه‌هنگام به نوآوري ‌ارزش بپردازيد و چه زماني اين‌کار را انجام ندهيد و به شما هشدار مي‌دهد در زماني‌که منحني‌ارزش با رقبا در حال همگرايي است در خارج از اقيانوس‌آبي قرار گرفته‌ايد. وقتي رقابت تشديد مي‌شده، عرضه بر تقاضا فزوني مي‌گيرد، رقابت خونين آغاز مي‌شود و اقيانوس، ‌قرمز خواهد شد؛ زيرا منحني‌هاي ارزش رقبا با منحني‌هاي ‌ارزش شما همگرا شده‌ است. در اين ‌حالت، براي ايجاد نوآوري‌ارزش جديد، اقدام کرده، و اقيانوس جديد ديگري را خلق کنيد. بنابراين با ترسيم منحني ‌ارزش بر روي تابلوي استراتژي و ترسيم متناوب منحني‌هاي ارزش رقبا در مقابل منحني‌هاي ارزش خود، مي‌توانيد به اندازه‌ تقليد و ميزان همگرايي منحني‌ارزش پي ببريد.

مديريت ريسک ، رويکردي نوين براي ارتقاي اثربخشي سازمانها

عدم اطمينان محيطي و شدت رقابت سازمانها و مديران، آنها را با چالشهاي متعدد مواجه ساخته است. براي مدير مؤثر اين چالشها، رويکردهاي نوين مديريت و شايستگيهاي خاص طرح و توصيه شده است. شناسايي و مديريت ريسک يکي از رويکردهاي جديد است که براي تقويت و ارتقاي اثربخشي سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرد. به طورکلي، ريسک با مفهوم احتمال متحمل زيان و يا عدم اطمينان شناخته مي شود که انواع مختلف و طبقه بنديهاي متنوع دارد. يکي از اين طبقه‌بنديها ريسک سوداگرانه و ريسک خطرناک است. تمامي اشکال ريسک شامل عناصر مشترکي چون محتوا، فعاليت، شرايط و پيامدها هستند. طبقه بندي ديگر ريسک استراتژيک و ريسک عملياتي است. مديريت ريسک به مفهوم سنجش ريسک و سپس اتخاذ راهبردهايي براي مديريت ريسک دلالت دارد. انواع ريسک ها برحسب احتمال وقوع و تأثير آنها قابل تقسيم است که نتيجه آن پورتفوي ريسک و اعمال استراتژي‌هاي مناسب (انتقال، اجتناب، کاهش و پذيرش) است.
مقدمه
تحولات عمده در محيط کسب و کار، مثل جهاني شدن کسب و کار و سرعت بالاي تغييرات در فناوري، باعث افزايش رقابت و دشواري مديريت در سازمانها گرديده است. در محيط کسب و کار امروز، مديريت و کارکنان مي بايست توانايي برخورد با روابط دروني و وابستگيهاي مبهم و بغرنج ميان فناوري، داده ها، وظايف، فعاليتها، فرايندها و افراد را دارا باشند. در چنين محيطهاي پيچيده اي سازمانها نيازمند مديراني هستند که اين پيچيدگيهاي ذاتي را در زمان تصميم گيريهاي مهمشان لحاظ و تفکيک کنند. مديريت ريسک مؤثر که بر مبناي يک اصول مفهومي معتبر قرار دارد، بخش مهمي از اين فرايند تصميم گيري را تشکيل مي دهد. در اين مقاله اين اصول بوسيله شناسايي عناصر اصلي ريسک و بررسي چگونگي تأثير بالقو? اين عناصر در موفقيت سازمانها و چگونگي مقابله و مديريت ريسک ها مورد بحث قرار مي گيرد.
تعريف ريسک و انواع آن
تعريف ريسک: براي درک طبيعت ريسک، ابتدا بايد از تعريف آن آغاز کرد. اگرچه تفاوتهاي فراواني در چگونگي تعريف ريسک وجود دارد، ولي تعريفي که در ادامه ارائه مي‌شود، به‌طور مختصر ماهيت آن را نشان مي‌دهد: ريسک يعني احتمال متحمل شدن زيان (DOROFEE-96). اين تعريف شامل دو جنبه اصلي از ريسک است:
* مقدار زيان مي بايست ممکن باشد؛
* عدم اطمينان در رابطه با آن زيان نيز مي‌بايست وجود داشته باشد.
در اکثر تعاريفي که از ريسک شده است، به‌صورت روشن به دو جنبه آن، يعني زيان و عدم اطمينان، اشاره شده است. ولي سومين جنب? آن، يعني انتخاب، معمولاً به‌صورت ضمني مورد اشاره قرار مي گيرد که منظور از انتخاب، چگونگي توجه نمودن به آن است. اين سه شرط، پايه هاي اساسي ريسک و مبنايي براي بررسي عميق"تر آن هستند.
انواع مختلف ريسک: اصطلاح ريسک بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، ولي مخاطبان مختلف اغلب تعبيرهاي نسبتاً مختلفي ازآن دارند (KLOMAN-90). براي مثال، شيوه ارتباط ريسک با فرصت به شرايط تلقي ريسک بستگي دارد. بعضي اوقات، يک وضعيت هم فرصت سودآوري و هم امکان بالقو? زيان را فراهم مي سازد نمايد. ولي در موارد ديگر، فرصت سودآوري وجود ندارد، تنها امکان بالقو? زيان موجود است. بنابراين ريسک مي تواند داراي دو نوع تقسيم فرعي ديگر باشد:
* ريسک سوداگرانه؛
* ريسک خطرناک.
در شکل شماره يک تفاوت ميان اين دو مقوله به تصوير کشيده شده است. در ريسک سودا گرانه، شما مي توانيد يک سودآوري تحقق يافته يا بهبودي در روال شرايط نسبت به وضع موجودتان داشته باشيد. و به‌طور همزمان نيز امکان بالقوه اي براي تجرب? يک زيان يا بدتر شدن شرايط نسبت به وضع موجود را داشته باشيد. قمار بازي يک مثال از انجام يک ريسک سوداگرانه است. وقتي شما يک شرط بندي انجام مي دهيد، مي‌بايست احتمال به‌دست آوردن پول بيشتر در مقابل انتظار از دست دادن ميزان شرط بندي تان، مورد ارزيابي قرار دهيد. در اين مثال، هدف کلي افزايش ثروتتان است، و تمايل شما به سرمايه گذاري در ريسک، به منظور فراهم‌ساختن يک فرصت سودآورانه است.
در مقابل، ريسک خطرناک فقط يک امکان بالقو? زيان به همراه دارد و هيچ فرصتي براي بهبود روال شرايط فراهم نمي سازد. براي مثال، به‌چگونگي در نظر گرفتن امنيت، به‌عنوان يک ريسک خطرناک توجه کنند. فرض کنيد که شما نگران محافظت از اشياء با ارزشي باشيد که در خانه نگهداري مي شوند. هدف اصلي شما در اين مثال، اطمينان از عدم دستبرد به اشياء موجود در منزل شما بدون اطلاع و اجازه از جانب شماست. بعد از بررسي ميزان کيفيت امنيت اشياء، امکان دارد که شما تصميم به نصب يک سيستم امنيتي در منزلتان به‌منظور جلوگيري از ورود دزد و سرقت اشياء بگيريد. توجه کنيد که هدف در اين مثال، طبق تعريف، تنها تمرکز ريسک بر روي محدود? امکان بالقو? زيان است. در اکثر شرايط مناسب، شما تنها آنچه را که هم اکنون مالک آن هستيد، محافظت مي کنيد. و هيچ امکان بالقوه‌اي براي سودآوري وجود ندارد.
در اين مثال، شما تمايل به کسب آرامش خاطر به‌واسطه جلوگيري از عواقب ناخوشايند ورود به منزلتان داريد. هدف شما به‌عنوان احساس امنيت بيشتر، تعيين کننده شرايطي است که ريسک منظور مي شود. بعد از تجزيه و تحليل شرايط، شما ممکن است تصميم به نصب يک سيستم امنيتي در منزلتان به‌منظور ايجاد موانع براي سارقان بگيريد. ممکن است اينگونه استدلال کنيد که افزايش امنيت احتمالاً براي شما احساس امنيت بيشتري به ارمغان خواهد آورد و متعاقباً باعث کسب آرامش خاطرمي‌شود که شما به‌دنبال آن هستيد. در اين مثال، شما تمايل به سرمايه گذاري مالي در يک سيستم امنيتي به منظور فراهم آوردن يک فرصت احساس امنيت بيشتر براي خود داريد. ريسک امنيتي در اين مثال، سوداگرانه است زيرا در اين مورد ميزان تحمل براي ريسک (به‌عنوان مثال، مقدار پولي که شما تمايل داريد در يک سيستم امنيتي سرمايه گذاري کنيد) با ميزان علاقه شما براي تحقق يک فرصت (به‌عنوان مثال، کسب آرامش خاطر) در توازن است.
بنابراين، ريسک به‌صورت کاملاً مشخص و روشني قابل طبقه بندي به‌عنوان سوداگرانه و خطرناک بر مبناي نوع آن نيست، بلکه بر اساس شرايطي که آن ادراک مي شود، قابل دسته بندي است.
عناصر اصلي ريسک
تمامي اشکال ريسک، چه آنها به‌عنوان ريسک سوداگرانه طبقه بندي شده باشند، چه به‌عنوان ريسک خطرناک، شامل عناصر مشترکي هستند که شامل چهار عنصر ذيل است:
1- محتوا ؛ 2 – فعاليت؛ 3 – شرايط؛ 4 – پيامدها.
محتوا يعني زمينه، وضعيت، يا محيطي که ريسک در آن منظور شده و مشخص کننده فعاليتها و شرايط مرتبط با آن وضعيت است. به‌عبارت ديگر، محتوا نمايي از تمامي پيامدهاي سنجيده شده فراهم مي‌سازد. بدون تعيين يک محتواي مناسب، به‌طور قطع نمي‌توان تعيين نمايد، کدامين فعاليتها، شرايط و پيامدها مي‌بايست در تجزيه و تحليل ريسک و فعاليتهاي مديريتي درنظرگرفته شوند. بنابراين، محتوا، مبنايي براي تمامي فعاليتهاي بعدي مديريت ريسک فراهم مي کند.
 
بعد از ايجاد يک محتوا، عناصر باقي مانده در ريسک به‌طور مناسبي قابل بررسي هستند. عنصر فعاليت يعني عمل يا اتفاقي که باعث ريسک مي شود. فعاليت، عنصر فعال ريسک است و مي بايست با يک يا چندين شرط ويژه براي ظهور ريسک ترکيب شود. تمامي اشکال ريسک با يک فعاليت به‌وجود مي آيند؛ بدون فعاليت، امکان ريسک وجود ندارد.
در حالي‌که فعاليت، عنصر فعال ريسک است، شرايط تشکيل دهند? عنصر منفعل ريسک است. اين شرايط تعيين کننده وضعيت جاري يا يک مجموعه از اوضاع و احوال است که مي‌تواند به ريسک منجر شود. شرايط، وقتي با يک فعاليت آغازگر خاص ترکيب مي شود، مي تواند يک مجموعه از پيامدها يا خروجي ها را توليد کند. پيامدها، به‌عنوان آخرين عنصر ريسک، نتايج يا اثرات بالقو? يک فعاليت در ترکيب با يک شرط يا شرايط خاص است.
ريسک استراتژيک و عملياتي
ريسک استراتژيک، ريسکي است که يک سازمان براي تحقق اهداف تجاري اش مي پذيرد. در مضمون اين تعريف امکان بالقو? سودآوري و زياندهي هر دو وجود دارد، که ريسک استراتژيک را طبيعتاً سوداگرانه مي سازد. توجه کنيد که چگونه چهار عنصر ريسک براي ريسک استراتژيک به‌کار برده مي شود. براي مثال، شرايطي را فرض کنيد که مديريت ارشد در يک مؤسسه مالي در حال بررسي دربار? ورود به يک بازار جديد، مثل ايجاد خدمات بانکداري آنلاين است. از آنجايي که اين امر به‌واسط? فرايند تصميم گيري به اجرا گذاشته مي شود، مديريت مي بايست فرصتها و تهديدهاي بالقو? موجود در آن بازار را بررسي کند.
محتوا در اين مثال خاص، بازار خدمات بانکداري آنلاين است. تمامي فعاليتها، شرايط و پيامدها مي‌بايست در داخل اين محتواي خاص در نظر گرفته شوند. فعاليتها در اين مثال طيفي از انتخابهاي استراتژيک سنجيده شده است. مديريت تعدادي از انتخابهاي قابل پيگيري، شامل چهار مورد زير را پيش روي دارد :
1 - تصميم گرفتن براي ورود فوري به بازار؛
2 - انجام اقدام احتياطي از طريق ارائه خدمات آزمايشي اندک؛
3 - در حال حاضر عملي انجام ندادن، ولي محفوظ نگهداشتن حقوق براي اقدامات آتي؛
4 - تصميم گرفتن براي عدم ورود به بازار.
شرايط در اين مثال، شامل روندهاي جاري و عدم اطمينان نسبت به خدمات بانکداري آنلاين، از جمله تعداد مشتريان بالقوه، آنچه که رقبا ممکن است انجام بدهند، و شايستگيهاي اصلي سازمان در حال حاضر است. ترکيب هر فعاليت استراتژيک با روندهاي جاري و عدم اطمينان، يک طيفي از پيامدها، يا مجموعه اي از سودآوري و زياندهي بالقو? براي سازمان توليد مي کند. مديريت درجه نسبي هر فرصت و ريسک ناشي از هر فعاليت استراتژيک را مورد بررسي قرار مي دهد. آنها بهترين انتخاب را بر مبناي ميزان تحمل ريسک درمقابل ميزان تمايل براي به‌دست آوردن مزايايي از فرصتهاي آن، انجام مي دهند.
بنابراين، چهار عنصر اصلي ريسک يک ابزار مفيد براي تجزيه و درک يک ريسک تجاري استراتژيک فراهم مي‌سازد. اين عناصر همچنين در زمان بررسي يک ريسک خطرناک، مثل ريسک عملياتي، مفيد واقع مي شود.
 
ريسک عملياتي
مديران در تمامي سازمانها با ريسک سروکار دارند. تمرکز مديريت در سطوح بالاي سازمان در اکثر اوقات روي طبيعت سوداگران? ريسک است. مديريت، ريسک سرمايه گذاري داراييهاي سازماني را در مقابل بازگشت بالقو? آن سرمايه گذاري تعديل مي کند و با ملاحظات استراتژيک، ريسک را در فعاليتهاي پورتفوي سازمان و سرمايه گذاريها، مديريت مي کند. باوجود اين، در سطوح عملياتي يک سازمان، کارکنان و مديريت طبق معمول تمرکزشان روي مديريت يک نوع از ريسک خطرناک به نام ريسک عملياتي است. همچنان که کارکنان و مديريت فرايندهاي کاري را به‌اجرا در مي‌آورند، ريسک‌هاي عملياتي شروع به ظهور مي‌کنند. نقصان موجود در ذات فرايندها مي تواند به عدم کارايي و مشکلاتي در خلال عمليات منجر شود که اين امر مي تواند اثر نامطلوبي بر موفقيت سازمان بگذارد.
متأسفانه، تعريف جهان شمولي دربار? اصطلاح ريسک عملياتي وجود ندارد. کميته سرپرستي بانکداري بَسِل (Basel) يک چارچوب کاملاً مناسب منتشر کرده است که به‌عنوان Basel II مشهور است و شامل يک تعريف از ريسک عملياتي به‌شمار مي‌رود که به طور گسترده اي توسط انجمن مالي مورد استفاده قرار مي گيرد. ريسک عملياتي، طبق تعريف چارچوب Basel II ، ريسک زيان ناشي از عدم کفايت يا نقص فرايندهاي داخلي، افراد و سيستم ها يا از وقايع خارجي تعريف مي شود.
تعريف ديگري از ريسک عملياتي نيز موجود است: ريسک عملياتي، يعني امکان بالقو? عدم توفيق در دسترسي به اهداف مأموريت. اين تعريف شامل زيان (ناکامي در رسيدن به اهداف مأموريت) و عدم اطمينان (احتمال وقوع يا عدم وقوع ناکامي) است. به‌طور همزمان، اين تعريف مناسب براي استفاده در اکثر زمينه هاي متفاوت است.
به‌طور خلاصه، اگرچه اشکال مختلفي از ريسک (از جمله، ريسک تجاري، عملياتي، پروژه اي و امنيتي) وجود دارد، ولي تمامي آنها مبناي مفهومي يکساني دارند. در عين حال، مي توان تفاوتهاي قابل ملاحظه اي ميان ملموس انواع مختلف ريسک بر مبناي محتواي درک شده، قائل شد. براي مثال، يک ريسک سوداگرانه، مثل يک ريسک تجاري، خصلتهاي منحصر به فردي دارد که آن را از يک ريسک خطرناک، از جمله ريسک عملياتي، متمايز مي‌سازد. طبيعت سوداگرانه يک ريسک تجاري هم سودآوري و هم زيان را در پي خواهد داشت، درحالي‌که ريسک عملياتي هيچ فرصتي براي سودآوري ايجاد نمي کند. همانگونه که قبلاً گفته شده، تعريف ريسک عملياتي به کار رفته در اين متن چنين مي باشد: ريسک عملياتي، يعني امکان بالقو? عدم توفيق در دسترسي به اهداف مأموريت. شکل 3 چگونگي تعبير چهار عنصر ريسک را در ريسک عملياتي نشان مي دهد. عبارت موجود در شکل منعکس کننده اصطلاحات رايج و مرسوم در توصيف ريسک عملياتي است. توجه کنيد که مأموريت يک فرايند کار همان محتوايي است که ريسک عملياتي در آن منظور گرديده است. تعريف مأموريت، نخستين مرحل? حياتي در توصيف ريسک عملياتي است، زيرا اين مرحله اساس تشخيص، شرح و تفسير ريسک عملياتي را تشکيل مي دهد. تمامي ديگر عناصر مشخص شده در شکل 2، در ارتباط با مأموريت يک فرايند کاري بررسي شده است.
جرقه همان عمل يا اتفاقي است که وقتي با آسيب پذيريهاي موجود ترکيب شود، به يک طيفي از زيانهاي بالقو? منجر مي شود. آسيب پذيريها يعني عيب و نقصهايي که فرايند را در معرض زيانهايي قرار مي دهد؛ ضربه ها به‌عنوان زيانهاي بالقو? ناشي از يک ريسک درک شده، تعريف مي شوند. در ريسک عملياتي، تمامي زيانها از پيگيري مأموريت حادث شده اند. از آنجايي که اين يک ريسک خطرناک است، ريسک عملياتي امکان بالقوه اي براي زياندهي فراهم مي سازد و هيچ امکان بالقوه اي براي سودآوري ارائه نمي دهد.
يک نوع از شرايط اضافي که مي بايست به‌عنوان عامل براي معادله ريسک عملياتي در نظر گرفته شود؛ کنترل‌ها است. در شکل 2 رابط? ميان کنترل‌ها و جرقه ها، آسيب پذيريها و ضربه ها نشان داده شده است. کنترل‌ها شرايط و وضعيتهايي هستند که محرک يک فرايند به‌سوي تحقق مأموريتش است. آنها شامل خط‌مشي‌ها، رويه ها، روال کارها، وضعيتها و ساختارهاي سازماني هستند که به‌منظور ايجاد يک تضمين معقول و منطقي براي دستيابي به مأموريتها و حذف ،کشف و اصلاح حوادث ناخواسته، طراحي گرديده اند.
 
کنترل‌ها مي توانند به‌روشهاي زير، ريسک را کاهش دهند:
* حذف يک اتفاق آغازگر يا جرقه زا؛
* کنترل ميزان وقوع يک جرقه يا آغازگر و اجراي برنامه هاي اقتضايي در زمان مناسب؛
* کاهش آسيب پذيريها؛
* کاهش ضربه ها يا زيانهاي بالقوه.
بنابراين، يک سنجش صحيح از ريسک عملياتي مي بايست شامل اثرات کنترل‌ها علاوه بر چهار عنصر موجود باشد.
معمولا، افراد راجع به ريسک عملياتي از اصطلاح تهديد استفاده مي‌کنند. يک تهديد يعني وضعيت يا اتفاقي که باعث ريسک مي شود. يک تهديد ترکيبي از يک جرقه و يک يا چند آسيب پذيري مي باشد، زيرا مجموع اين دو عنصرمشخص کننده اوضاع و احوالي است که باعث خلق ضرر و زيان بالقوه‌اي مي‌شود.
مديريت ريسک
به‌طور کلي، مديريت ريسک فرايند سنجش يا ارزيابي ريسک و سپس طرح استراتژي‌هايي براي ادار? ريسک است. در مجموع، استراتژي‌هاي به‌کار رفته شامل: انتقال ريسک به بخشهاي ديگر، اجتناب از ريسک، کاهش اثرات منفي ريسک، و پذيرش قسمتي يا تمامي پيامدهاي يک ريسک خاص هستند. مديريت ريسک سنتي، تمرکزش روي ريسک‌هاي جلوگيري کننده از علل قانوني و فيزيکي بود (مثل حوادث طبيعي يا آتش سوزيها، تصادفات، مرگ و مير و دادخواهي ها). مديريت ريسک مالي، از سوي ديگر، تمرکزش روي ريسک‌هايي بود که مي تواند استفاده از ابزار مالي و تجاري را اداره کند. مديريت ريسک ناملموس، تمرکزش روي ريسک‌هاي مربوط به سرمايه انساني، مثل ريسک دانش، ريسک روابط و ريسک فرايندهاي عملياتي است. بدون توجه به نوع مديريت ريسک، تمامي شرکتهاي بزرگ داراي تيم‌هاي مديريت ريسک هستند و شرکتها و گروه‌هاي کوچک به‌صورت غير رسمي، در صورت عدم وجود نوع رسمي آن، مديريت ريسک را مورد استفاده قرار مي دهند.
در مديريت ريسک مطلوب، يک فرايند اولويت بندي منظور گرديده که بدان طريق ريسک‌هايي با بيشترين زياندهي و بالاترين احتمال وقوع در ابتدا و ريسک هايي با احتمال وقوع کمتر و زياندهي پايين تر در ادامه مورد رسيدگي قرار مي‌گيرند. در عمل، اين فرايند ممکن است خيلي مشکل باشد و همچنين در اغلب اوقات ايجاد توازن ميان ريسک‌هايي که احتمال وقوع شان بالا و زياندهي شان پايين و ريسک‌هايي که احتمال وقوع شان پايين و زياندهي شان بالاست، ممکن است به‌طور مناسبي مورد رسيدگي قرار نگيرند. درنتيجه مي توان ريسک‌هاي موجود در سازمان را از اين دو بعُد نيزطبقه بندي کرد که در شکل 3 نشان داده شده است.
ريسک استراتژيک ريسکي است که سازمان براي تحقق اهداف تجاري خود مي‌پذيرد.
در دنياي کسب وکار پرتحول امروز، مديريت ريسک از اهميت روزافزوني برخوردار شده است.
 
مديريت ريسک ناملموس، يک نوع جديد از ريسک را معرفي مي کند، ريسکي که احتمال وقوع اش 100 درصد است، ولي در سازمانها به‌خاطر فقدان توانايي تشخيص، ناديده گرفته مي شود. براي مثال ريسک دانش، زماني رخ مي دهد که دانش داراي ضعف و نقص به‌کار برده شود. ريسک روابط، زماني رخ مي دهد که همکاري بي‌اثر و نتيجه اي اتفاق افتد. ريسک فرايند عملياتي، زماني رخ مي دهد که عمليات بي‌ثمري اتفاق افتد. اين ريسک ها به‌صورت مستقيم بهره وري دانش کارکنان را کاهش داده، و باعث نزول مقرون به صرفه بودن از نظر اقتصادي، سودآوري، خدمات، کيفيت، شهرت، ارزش مارک و کيفيت درآمدها مي‌شود. در واقع مديريت ريسک ناملموس باعث مي‌شود در مديريت ريسک به‌واسطه شناسايي و کاهش ريسک‌هايي که عامل نزول بهره وري مي باشند، ارزشهاي آني و مستقيمي خلق شود.
در نتيجه مي توان مديريت ريسک را يک وظيفه اي شامل فرايندها، روشها، و ابزاري براي ادار? ريسک در فعاليتهاي سازماني است. که يک محيط منضبط براي تصميم گيريهاي پيشتازانه و غير منفعل در موارد زير فراهم مي آورد:
* ارزيابي پيوسته در مورد آنچه که ايجاد اشکال مي کند (ريسک)
* شناسايي ريسک‌هاي مهم در راستاي برخورد با آنها
* اجراي استراتژي‌هاي مناسب به‌منظور اداره نمودن آن ريسک‌ها
پارادايم مديريت ريسک
پارادايم يا الگوي مديريت ريسک مجموعه اي از وظايف که به‌صورت يک سري فعاليتهاي پيوسته در سرتاسر چرخه عمر يک مأموريت مي باشند و عبارتنداز:
* شناسايي ريسک ها؛* تحليل؛ * برنامه ريزي؛ * پيگيري؛ * کنترل.
وظايف پيوسته در مديريت ريسک: وظايف پيوسته مديريت ريسک در قسمت پايين معرفي گرديده اند. هر ريسکي به‌طور طبيعي اين وظايف را به‌طور متوالي طي مي‌کند، ولي فعاليتها به‌صورت پيوسته، همزمان (مثلاً ريسک‌هايي پيگيري مي شوند در حالي‌که به موازاتش ريسک‌هاي جديدي شناسايي و تحليل مي شوند)، و تکراري (مثلاً برنامه کاهنده اي براي يک ريسک ممکن است براي ريسک ديگري مفيد باشد) در سرتا سر چرخه حيات يک مأموريت اتفاق مي افتند.
* شناسايي: جستجو و مکان يابي ريسک‌ها، قبل از مشکل ساز شدن آنها.
* تحليل: تبديل داده هاي ريسک به اطلاعات تصميم گيري. ارزيابي ميزان اثر، احتمال وقوع ومحدود? زماني ريسک‌ها و طبقه بندي و اولويت بندي ريسک‌ها.
* برنامه ريزي: ترجمه اطلاعات ريسک به تصميم ها و فعاليتها (هم حال و هم آينده) و به‌کارگيري آن فعاليتها.
* پيگيري: بررسي شاخصهاي ريسک و فعاليتهاي کاهنده.
* کنترل: اصلاح انحرافات نسبت به برنامه هاي کاهنده ريسک.
* ارتباطات: اطلاعات و بازخورهاي بيروني و دروني از فعاليتهاي ريسک، ريسک‌هاي موجود و ريسک‌هاي پديد آمده فراهم مي‌سازد.
استراتژي‌هاي مديريت ريسک
وقتي که ريسک‌ها شناسايي و ارزيابي شدند، تمامي تکنيک‌هاي اداره ريسک در يک يا چند طبقه از چهار طبقه اصلي قرار مي گيرند:
* انتقال
* اجتناب
* کاهش (يا تسکين)
* پذيرش (يا نگهداري)
استفاده مطلوب از اين استراتژي‌ها شايد امکان پذير نباشد. بعضي از آنها ممکن است مستلزم بده بستانهايي باشد که براي فرد يا سازماني که در زمينه مديريت ريسک تصميم گيري مي کند، قابل قبول نباشد.
اجتناب از ريسک: استراتژي اجتناب، يعني انجام ندادن فعاليتي که باعث ريسک مي‌شود. به‌عنوان مثال ممکن است که يک دارايي خريداري نگردد يا ورود به يک کسب و کار مورد چشم پوشي قرار گيرد، تا از مشکلات و دردسرهاي آنها اجتناب شود. مثال ديگر در اين زمينه، پرواز نکردن هواپيماست، تا از ريسک سرقت آن اجتناب شود. استراتژي اجتناب به‌نظر مي رسد راه حلي براي تمامي ريسکهاست، ولي اجتناب از ريسک همچنين به معني زياندهي در مورد سودآوريهاي بالقوه اي است که امکان دارد به‌واسطه پذيرش آن ريسک حاصل شود. داخل نشدن به يک بازار به منظور اجتناب از ريسک، همچنين احتمال کسب سودآوري را ضايع مي کند.
کاهش ريسک: استراتژي کاهش، يعني به‌کارگيري شيوه هايي که باعث کاهش شدت زيان مي شود. به‌عنوان مثال مي توان به کپسول هاي آتش نشاني که براي فرونشاندن آتش طراحي گرديده اند، اشاره کرد که ريسک زيان ناشي از آتش را کاهش مي دهد. اين شيوه ممکن است باعث زيانهاي بيشتري بواسط? خسارات ناشي از آب شود و در نتيجه امکان دارد که مناسب نباشد. سيستم هالوژني جلوگيري کننده از آتش ممکن است آن ريسک را کاهش دهد، ولي هزينه آن امکان دارد، به‌عنوان يک عامل بازدارنده از انتخاب آن استراتژي جلوگيري کند.
پذيرش ريسک: استراتژي پذيرش، يعني قبول زيان وقتي که آن رخ مي دهد. در واقع خود-تضميني يا تضمين شخصي در اين طبقه جاي مي گيرد. پذيرش ريسک يک استراتژي قابل قبول براي ريسک‌هاي کوچک است که هزينه حفاظت در مقابل ريسک ممکن است از نظر زماني بيشتر از کليه زيانهاي حاصله باشد. کليه ريسک‌هايي که قابل اجتناب و انتقال نيستند، ضرورتاً قابل پذيرش هستند. اينها شامل ريسک‌هايي مي شود که خيلي بزرگ هستند که يا محافظت در مقابل آن امکان پذير نيست يا پرداخت هزينه بيمه آن شايد عملي نباشد. در اين زمينه، جنگ به‌خاطر ويژگيهايش و عدم وجود تضمين نسبت به ريسک‌هايش، مثالي مناسبي است. همچنين هر مقداري از زياندهي بالقوه علاوه بر مقدار تضمين شده، ريسک پذيرفته شده محسوب مي شود. همچنين ممکن است اين حالت قابل قبول باشد در صورتي که امکان تحقق زيانهاي سنگين، کم باشد يا هزينه بيمه کردن براي مقدار پوشش بيشتر، خيلي زياد باشد به‌طوري که مانع بزرگي براي اهداف سازماني ايجاد کند.
انتقال ريسک: استراتژي انتقال، يعني موجب شدن اينکه بخش ديگري ريسک را قبول کند، معمولاً بوسيله بستن قرارداد يا انجام اقدامات احتياطي. بيمه کردن، يک نوع از استراتژي هاي انتقال ريسک با استفاده از بستن قرار داد است. در موارد ديگر اين امر بواسطه قراردادهاي کلامي انجام مي گيرد که ريسک را به بخشهاي ديگر بدون پرداختي بابت حق بيمه، انتقال مي دهد. معمولاً بار مسئوليت در ميان سازندگان ساختمان يا ديگر سازندگان بدين صورت انتقال مي يابد. از سوي ديگر، استفاده از وضعيتهاي تعديل کننده در سرمايه‌گذاريهاي مالي، يک نمونه از چگونگي انجام اقدامات احتياطي توسط شرکتها، به منظور ادار? ريسک از نظر مالي است.
بعضي از روشهاي اداره نمودن ريسک، در تمامي طبقات جاي مي گيرند. پذيرش جمعي ريسک از لحاظ فني يعني تحمل ريسک توسط گروه، ولي توزيع آن در کل گروه، يعني انتقال ريسک در ميان افراد عضو در گروه. که اين وضعيت متفاوت از بيمه سنتي است، که در آن هيچ حق بيمه اي پيشاپيش ميان اعضاي گروه مبادله نمي‌شود، ولي در عوض زيان حاصله به حساب تمام اعضاي گروه گذاشته مي شود.
جمع بندي
از آنجا که دنياي کسب و کارو صنعت با تحولات و دگرگونيهاي متعددي همچون جهاني شدن، برون سپاري و ايجاد ائتلافهاي استراتژيک مواجه است، مديريت ريسک در فعاليتهاي سازمانها اعم از تجاري و غير انتفاعي اهميت روزافزوني يافته است. در اين مقاله ديدگاهي روشن و مشخص نسبت به انواع مختلف ريسک در سطوح سازماني و استراتژي هاي مديريت آن را بحث کرده است. در بخش ابتدايي يک طبقه بندي از ريسک با توجه به نوع انتظار و پيامد آن (سودآوري يا حفظ وضع موجود) صورت پذيرفت: ريسک سوداگرانه و ريسک خطرناک، سپس انواع ريسک ها از جمله ريسک استراتژيک، ريسک مالي، ريسک عملياتي و ريسک تجاري بررسي شد. صرفنظر از نوع آن، عناصر اصلي تمامي ريسک ها يکسان است ، که شامل: محتوا، فعاليت، شرايط و پيامدها است. البته شايد اين عناوين بسته به نوع ريسک، تغييراتي در ظاهر داشته باشند، ولي مفاهيم بنيادي آنها يکسان است. در انتهاي اين مقاله ضمن تعريفي مختصر از مديريت ريسک و بعضي از موارد رايج و شايع آن در شرايط کسب و کار امروز، انواع استراتژي هاي متداول در مديريت ريسک توضيح داده شده است، که شامل: استراتژي انتقال، استراتژي اجتناب، استراتژيک کاهش (يا تسکين) و استراتژي پذيرش (يا نگهداري) است.

نوآوري دانش

رشته مديريت دانش به عنوان منبع و سرچشمه اصلي مزيت رقابتي در آينده شناخته شده است. اين بدان معنا نيست که در دنياي به شدت رقابتي امروز نمي‌توان از مديريت دانش براي کسب مزيت رقابتي و پيشبرد اهداف و مقاصد نوآوري در سازمانها استفاده کرد، بلکه مي‌توان قاطعانه ادعا کرد که امروزه مهارتهاي مديريت دانش مي‌تواند در پيگيري و تحقق نوآوري در سازمانها موثر واقع شود. در اين مقاله تلاش شده است که اولاً به موضوع گذار از انقلاب اطلاعات و ورود به دوران انقلاب دانش اشاره و سپس نقش و اهميت دانش را تشريح کرد. ثانيا توضيح داده شود که چرا مديريت دانش مي‌تواند موجبات شکوفايي و بالندگي نوآوريهاي دانش را فراهم آورده و چگونه مي‌توان از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات براي دستيابي به اين اهداف و مقاصد بهره جست. ثالثاً از طريق تامل و دقت در اصول دانش مدار، ساختارهاي توزيع دانش و مهارتهاي دانش مدار به معرفي يک الگوي مديريت استراتژيک براي تلاشهاي نوآوري پرداخته شود. در پايان، به چالشهاي بنيادين و اساسي اشاره ‌شده که تمام انواع سازمانها اعم از دولتي، بازرگاني و صنعتي ناچارند براي بهره‌مندي از مزاياي نوآوري استراتژيک به استقبال آنها بروند.

مقدمه
اصطلاح مديريت دانش طي دهه گذشته توجه و اقبال بسياري در عرصه کسب و کار يافته است. علت اين اقبال و توجه آن است که بسياري از مديران سازمانهاي مختلف، مديريت دانش را به عنوان فرايندي قلمداد مي کنند که سازمانها را قادر مي سازد از داراييهاي دانش براي ايجاد ارزش در سازمانها استفاده کنند. براي مثال، کاربرد اينترنت از زمان اجراي پروژه ARPA-NET در ايالات متحده آمريکا روز به روز افزايش يافته و امروزه اينترنت به عنوان يک ابزار کليدي براي مديريت دانش به شمار رفته و رشته مديريت دانش به يک سوژه داغ و بحث برانگيز تبديل شده است. از اين رو، بسياري از مديران آن را به عنوان منبع مزيت رقابتي آينده تلقي کرده و آن را درحوزه هاي مختلف نظير تحقيق و توسعه، داروسازي، بازاريابي و مهندسي نرم افزار به کار مي گيرند.
علاوه براين، مديريت نوآوري نيز که با مسائل و موضوعاتي نظير مديريت کارآمد فرايند نوآوري سر و کار دارد توجه و اقبال بسياري را به خود جلب کرده است GOH, 2004,HARKEMA AND BROWAEYS, 2002, GIGET, 1997 )). از آنجا که نوآوري به عنوان يکي از عناصر مهم و کليدي کسب و کار محسوب مي شود، امروزه مديريت دانش به عنوان يکي از وظايف و کارکردهاي اصلي سازمان محسوب مي شود. علي رغم مطالبي که بيان شد تحقيقاتي که در زمينه دستيابي ، مديريت و کاربرد داراييهاي دانش در نوآوري انجام گرفته است هنوز کافي نبوده است. امروزه، مديريت دانش و مديريت نوآوري دو حوزه مديريتي متمايزي هستند که به نظر مي رسد داراي تاثيرات و نتايج مجزايي هستند. با وجود اين، يکي از دغدغه هاي عمده و اصلي مديران ارشد سازمانها اين است که از طريق کاربرد موثر داراييهاي دانش به ايجاد، تحکيم و توسعه نوآوري بپردازند.
ترکيب مديريت دانش و نوآوري
افزايش رقابت بين بنگاهها در مقياس جهاني باعث شده است که تفکيک يا عدم تفکيک حوزه هاي مديريت دانش يا مديريت نوآوري موضوع چندان استراتژيک و مهمي به شمار نيايد. در عوض، موضوع استراتژيک و مهم کاربرد مديريت دانش در فرايندهاي مديريت نوآوري است که موجب مي شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکيه بر نوآوري جديد براي ارتقاي عملکرد سازمان از خـــــود مي پرسيدند: نوآوري چگونه مي‌تواند عملکرد سازماني را ارتقا ببخشد، در حالي که امروزه با تکيه بر نوآوري دانش به عنوان منبع بالقوه مزيت رقابتي از خود مي پرسند: چگونه توسل به نوآوري دانش، ما را قادر مي سازد که در دنياي پر تلاطم کسب و کار به مزيت رقابتي بلندمدت نائل شويم؟
براي اينکه بتوانيم چشم انداز روشني به مديريت استراتژيک نوآوري دانش بگشاييم، لازم است که دو جريان فکري پشتيبان مديريت دانش و مديريت نوآوري را بيان کنيم. رويکرد استراتژيک به مديريت دانش و مديريت نوآوري ممکن است به ترکيب و يکپارچه سازي بيشتر اين دو حوزه منجر گردد. براي اينکه اين جنبه از مديريت نوآوري دانش درک شود يک چارچوب مديريت استراتژيک پيشنهاد مي گردد که به عنوان يک الگوي مفهومي قادر است به سازمانها کمک کند که درک کنند چگونه مي توان نوآوري دانش را از طريق يک روش کلي، جامع و هماهنگ هدايت کرد.
شکل شماره يک نشان مي دهد که مديريت دانش و مديريت نوآوري ارائه گر يک رويکرد مديريت استراتژيک به نوآوري دانش به عنوان يک منبع مزيت رقابتي پايدار است.(شکل 1)
اهميت دانش
گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوين، دانش منبع اصلي توسعه اقتصادي و صنعتي است و ساير عوامل سنتي توليد مانند زمين، نيروي کار و سرمايه در مرتبه بعدي اهميت قرار دارند(DRUCKER, 1994). عوامل سنتي توليد از نظر مقياس و دامنه با محدوديت روبرو بوده و افزايش نهايي آنها به بازده نزولي سرمايه گذاري منجر مي شود. در مقابل، قانون اقتصادي ديگري بر بازده دانش حکمفرماست: سرمايه گذاري بيشتر در دانش يا اطلاعات به بازدهي بالاتري ختم خواهد شد. نگرش سنتي به نوآوري از تاکيد بر داراييهاي فيزيکي و ملموس به فرايندهاي جذب، همانند سازي و تسهيم دانش براي ايجاد نوآوري در دانش مبدل شده است. در چنين شرايطي دانش به عامل کليدي ارتقاي عملکرد سازماني تبديل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوري اهميت دانش را به رسميت مي‌شناسند، اما ابهام موجود بين ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که ميلياردها دلار در فناوري اطلاعات سرمايه گذاري کنند(STRASSMAN,1997). اين ناهماهنگي بين مخارج فناوري اطلاعات و عملکرد سازماني را مي توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد(MALHOTRA,2000,1997). در حقيقت توجه روزافزون به نوآوري دانش به عنوان اهرم استراتژيک عملکرد سازماني موضوع تازه اي نيست.
 
 
سازمانهايي در اقتصاد مبتني بر دانش موفق عمل مي کنند که بتوانند در فرصتهاي حاصل از داراييهاي دانش سرمايه‌گذاري کنند. اين سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهايي که از عهده اين مهم برنيايند بازندگان صنعت تلقي خواهند شد. براي اين کار سازمانها مجبورند انواع داراييهاي دانش را شناسايي و نحوه اجراي موثر مديريت دانش را بياموزند.
مهارت مديريت دانش
دانش از طريق اثرگذاري در محصولات، فرايندها و افراد موجب ايجاد ارزش براي سازمانها مي شود، در حالي که مديريت دانش اطلاعات، داده ها و داراييهاي فکري را به ارزشهاي ديرپا و ماندگار تبديل مي کند(DELL, 1996). به دليل نياز سازمانها به نوآوري، توجه به مديريت دانش با توجه به مديريت نوآوري همراه و همگام بوده است.
تاکنون دستاوردهاي مديريت دانش مهم و چشمگير بوده است. يکي از دستاوردهاي مديريت دانش در زمينه محصول توليد خودرو هوشمند است که سيستم مديريت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزاي مهم موتور را کنترل کرده و از نياز به سرويس و به دنبال آن افزايش عملکرد موتور آگاهي داشته باشد. دستاورد ديگر دانش در زمينه فرآيند بهره مندي از بهترين مهارتها است، مانند کارخانه هاي توليد کننده نيمه هاديهاي داراي فناوري بالا است که موجب شده است صرفه جوييهاي هنگفتي در زمينه سرمايه گذاري در داراييهاي سرمايه اي انجام گيرد. در زمينه افراد، دانش تخصصي افراد مجرب در معاملات تجاري( مذاکرات چند ميليارد دلاري ) قادر است موفقيت يا عدم موفقيت در کسب و کارهاي مبتني بر دانش را تعيين کند.
از تاثيرات مهم مديريت دانش بر عملکرد سازماني گسترش ابزارهاي مديريت دانش مانند يادگيري الکترونيک، گذرگاههاي اينترنتي(WEB PORTAL)، چت يا گفتگوي الکترونيک، و ابزارهاي جستجو و گردآوري داده ها و غيره است. علي رغم وجود مزيتهاي مديريت دانش در زمينه صرفه جوييهاي مالي، سرمايه گذاري در زمينه مديريت دانش با ريسک ها و مخاطراتي همراه است، زيرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب مي شود که به مزاياي مورد انتظار منجر نشودLINDGREN AND HENFRIDSSON,2002, STORY AND BARNETT,2000, FAHEY AND PRUAK,1998 ). همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهاي مديريت دانش در حيطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع يا اعطاي امتياز فناوري( سرمايه فکري )، فرآيند مانند رويه هاي مالي يا روشهاي توليد( سرمايه ساختاري) افراد مانند نيروي متخصص( سرمايه انساني ).
تکامل نوآوري دانش
سازمانهاي امروزي بي وقفه تلاش مي کنند تا خود را از رقبايشان متمايز کنند. کسب توانايي لازم براي ايجاد تمايز، کاربرد هوشمندانه داراييهاي دانش براي مقاصد نوآوري است. بنابراين، بسياري از سازمانها در صددند بر مبناي فرايندهاي خاص توليد، مهارتهاي خاص و کمياب، خلاقيت و اقدامات مديريتي نظير مديريت زنجيره عرضه و مديريت روابط مشتري، تکنيک هاي جديد را بيازمايند(GOLD ET AL,2001)
امروزه سازمانها سخت تلاش مي کنند که به عنوان پيشگامان مهارتهاي مديريت دانش شناخته شده و از اين طريق مزد تلاش و کوشش خود را بگيرند. اين مهم از طريق کاربرد دانش براي مقاصد نوآوري امکانپذير است. براي مثال، شرکت نوکيا سازماني است که از مهارتهاي مديريت دانش در کسب و کار استفاده کرده و مزاياي رقابتي بسياري را در زمينه نوآوري و توسعه محصول کسب کرده است. نوکيا با استفاده از مهارتهاي مديريت دانش اقدام به شناسايي رويه هاي بازار و نيازمنديهاي مشتريان مي نمايد. تعجب آور نيست اگر بگوييم که نوکيا قادر است هر 25 روز يک دستگاه تلفن همراه جديد به بازار عرضه کند.
الگوي مديريت استراتژيک
بسياري از نويسندگان موضوعهاي مديريت دانش بر خلاف نظريه پردازان نوآوري مايل نيستند اهميت اقتصادي نوآوري را درک کنند. از طرف ديگر نويسندگان نوآوري اغلب قادر نيستند از مهارتهاي مديريت دانش به عنوان يک ابزار مديريت استراتژيک استفاده کنند. با وجود اين، تقريباً هر سازماني تلاش مي کند از فرصتهاي ارائه شده توسط مديريت دانش نظير روشهاي کسب، همانند سازي و تسهيم اطلاعات استفاده در نوآوري استفاده کند. روشن است که ظهور نوآوري دانش نه تنها سازمانها را قادر مي سازد نسبت به رقبا مزيت رقابتي به دست آورند بلکه ابزار سودمندي را براي ارتقاي عملکرد سازماني ارائه مي کند.
به جاي بررسي نقاط قوت و ضعف نوآوري دانش بهتر است که بر مديريت استراتژيک نوآوري دانش تمرکز شود. در واقع جريان فکري موجود اين است که نوآوري دانش بايد بر روي کدام يک از ابعاد استراتژيک مديريت تمرکز کند. درک اين موضوع ممکن است افق جديدي در استقرار و تحکيم نوآوري دانش در سازمانها بگشايد.
عدم وجود يک نگرش جامع به مديريت نوآوري موجب بروز ابهاماتي شده است. براي رفع اين ابهام بايد دو نکته را روشن بسازيم. ابتدا نوآوري دانش را تعريف کرده و اثرات ناشي از آن را بر موفقيت سازمانها، اقتصاد و جامعه مشخص سازيم، ثانياً از آنجا که يک الگوي جامع براي درک ابعاد استراتژيک مهارتهاي مديريت دانش در نوآوري وجود ندارد تلفيق مديريت دانش و نوآوري دانش بر اساس يک چارچوب مديريت استراتژيک ضروري است.
داراييهاي دانش چيست؟
همه انواع اطلاعات را نمي توان به عنوان دارايي دانش در نظر گرفت. اين سازمانها هستند که قادرند با توجه به محيط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتي را مي توان دارايي دانش قلمداد کرد. معمولاً داراييهاي دانش را به دو دسته داراييهاي عيني و داراييهاي ذهني طبقه بندي مي کنند. براي مثال، داراييهاي عيني عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاري و غيره. اين نوع اطلاعات را مي توان با استفاده از فناوري اطلاعات ثبت، بايگاني و کددار کرد. داراييهاي ذهني به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمي توان آنها را ثبت، بايگاني و کددار کرد ) Amidon, 1997,Drucker,1998 (.
عناصر تشکيل دهنده نوآوري دانش چيست¬؟
اولين بار پيتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ) knowledge worker (استفاده کرد. در واقع تا همين اواخر بود که مديران و سياستگزاران سازماني دريافتند نوآوري موفق نوآوري دانش مدار است. «آميدون» نوآورري دانش را بدينگونه تعريف مي کند: ايجاد، توسعه، تبديل و کاربرد افکار جديد در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقيت سازمانها، اعتبار اقتصاد يک ملت و پيشرفت و ترقي يک جامعه مي شود. نوآوري دانش دو عنصر کليدي دارد: اول شناسايي دانش به عنوان يک عامل کليدي و دوم اقدامات مربوط به مديريت دانش.
مديريت استراتژيک نوآوري دانش: ماهيت ذهني داراييهاي دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ايجاب مي کند که رويکرد متفاوتي به مديريت نوآوري دانش ايجاد گردد. تفکرات رايج امروزي، مديريت استراتژيک نوآوري دانش را به عنوان يک ابزار رقابتي موثر براي حمايت از عملکرد سازماني قلمداد مي کند (Gupta and mcdaniel,2002, Clarke and Rollo,2001, probes et al, 1999) . با وجود ابزارهاي مختلف مديريت دانش، مديران سازمانها براي دگرگوني سريع رويکردها يا نگرشهايشان جهت کاربرد دانش در حيطه نوآوري با يکديگر به رقابت مي کنند.
تمرکز بر موضوعهاي مديريت استراتژيک ضروري است زيرا ظهور نوآوري دانش هرگز متوقف نشده و با محيطهاي رقابتي و شرايط جديد بازارها تغيير مي يابد. با وجود ارتباطي که بين داراييهاي دانش و مديريت نوآوري وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقيقات اندکي در زمينه نوآوري دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن اين موضوع که اصول دانش مدار بايد محور و راهنماي عمل نوآوري دانش قرار گرفته و يک شالوده تسهيم دانش براي تسهيل اقدامات دانش مدار ضروري است، بايد گفت که استقرار آن به داده هاي انساني تصميم‌گيري،اشتراک مساعي، تجارب و واکنشهاي خلاقانه توسط افراد مستعد بستگي دارد.
رويکرد مديريت استراتژيک همانگونه که در شکل شماره 2 نشان داده شده است در جستجوي ارائه تصوير بهتري از مديريت نوآوري دانش است. اين رويکرد يک ابزار مديريتي در اختيار سازمانها قرار مي دهد که از طريق آن اطمينان حاصل کنند که آيا نقش آنان در جوانب استراتژيک مديريت تحقق يافته است يا نه. توسعه مفهومي اين الگو بر اساس مرور جامع ادبيات مديريت دانش انجام شده است که در مديريت نوآوري به کار مي رود. علاوه بر اين، الگــوي مديريت استراتژيک به طور جامع چگونگي مديريت استراتژيک نوآوري دانش را نشان مي‌دهد. (شکل 2)
 
 
اصول دانش مدار: اگر قرار است که مهارتهاي مديريت دانش با مهارتهاي مديريت نوآوري ترکيب شده و به عنوان يک ابزار رقابتي براي پشتيباني از نوآوري دانش تبديل گردد، سازمانها بايد وظايف خود را بر اساس مجموعه اي از اصول دانش مدار ايفا کنند. اصول ششگانه مديريت نوآوري دانش عبارتند از: ( Harkema and Browaeys,2002,Davis and Botkin,1999,Miller and Morris, 1999,skyrme and Amidon,19997, Davenport, 1993) :
1 - درک سيستم ارزش نوآوري: اين سيستم با زنجيره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجيره ارزش که خطي و ايستا است اين سيستم غيرخطي و پويا بوده و بيانگر روابط متقابل است.
2 - صورتبندي يا تنظيم استراتژي دانش گروهي: اين استراتژي بر خلاف استراتژي اطلاعات رقابتي که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشويق مي کند.
3 - توسعه شبکه دانش استراتژيک: بر خلاف واحدهاي تجاري استراتژيک که داراييهاي اطلاعات مجزا را مورد تاکيد قرار مي دهد، اين شبکه جريان داراييهاي دانش بين شرکا، مشتريان،تامين کنندگان و غيره را مورد تاکيد قرار مي دهد.
4 - ايجاد راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر انسان/ فناوري نه راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر ماشين: براي اينکه دانش در خدمت نوآوري باشد بايد انسان و ماشين مکمل يکديگر باشند.
5 - استقرار فرآيند دانش پايين به بالا: کارهاي دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام مي گيرد نيازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
6 - تاکيد بر موفقيت مشتري به جاي رضايتمندي مشتري: رضايتمندي مشتري تنها بر نيازهاي امروزي مشتري تاکيد دارد در حالي که موفقيت مشتري نيازهاي آتي مشتريان را نيز در نظر دارد. موفقيت مشتري نيروي رقابتي براي رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ايجاد مي کند.
ساختارهاي تسهيم دانش: فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالاي انتقال اطلاعات و کاهش هزينه هاي ارتباطات است. اينترنت يکي از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات است که تاثير چشمگيري بر مديريت دانش گذاشته است. امروزه، اينترنت مسير استفاده گروهي از داراييهاي دانش را هموار ساخته است. سازمانها براي استقرار ساختارهاي تسهيم دانش براي نوآوري دانش بايد از فعاليتهاي کدگذاري، ذخيره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداري کنند(Maryam and Leinder,2001,Davenport and Prusak,1998 ).

اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار شناسايي گوهر دانش از بين درياي پهناور اطلاعات است. اينترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسي سريع و کم هزينه اي که دارد ابزار سودمندي براي اقدامات دانش مدار به شمار مي رود. تاثير اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوري تا حدود زيادي به خلاقيت و تخيل انساني و داراييهاي دانش موجود بستگــي دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه اي که بر روي مهارتهاي مديريت دانش سازمانهاي استفاده کننده از اينترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از:
الف - محصولات:
1 - تعيين نوع و گونه دانش؛
2- ايجاد پايگاههاي دانش؛
3- تبديل دانش به محصولات و خدمات جديد.
ب – فرآيندها:
-4 کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
5- آموزش فرايندهاي دانش از طريق توزيع، انتشار يا برقراري ارتباطات شخصي؛
6- سنجش و مديريت ارزش داراييهاي دانش.
ج – افراد:
-7 ايجاد دانش يا تيمهاي سرمايه فکري؛
8- تاسيس مراکز دانش مردم مدار؛
9- استفاده از فنون گروهي براي مبادله دانش بين افراد.
چالشهاي آينده نوآوري دانش: براي برخورداري هر چه بيشتر از مزاياي نوآوري دانش بايد به استقبال چالشهاي بنيادين و اساسي رفت. اين چالشهاي سه گانه عبارتند از:
اولين چالش، گسترش اقدامات دانش مدار در لايه هاي مختلف جامعه يعني لايه هاي صنعتي، سازماني و انساني است. اين اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمايه دانش براي مشارکت در فعاليتهاي اساسي نوآوري دانش استفاده کنند.
دومين چالش، ايجاد داراييهاي دانش جديد، دسترسي آسان و جابه جايي و تحرک آزاد آن براي افراد درگير در فعاليتهاي نوآوري دانش است.
سومين چالش، تقويت نقش تمام عوامل ذينفع سازمان است. به عبارت ديگر، وظيفه اين عوامل ايجاد يک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازي يک اکوسيستم مبتني بر تسهيم دانش است. گذشته از آن، موفقيت نوآوري دانش به ميزان همکاري و تعاون افرادي بستگي دارد که در ايجاد دانش سهيمند. عاملي که موجب مي شود دانش براي جامعه سودمند و ارزشمند شود.
نتيجه گيري
مانند ساير انواع نوآوري، نوآوري دانش با هدف کسب و کار و در يک محيط غيرايده آل انجام مي گيرد. بايد اين موضوع را درک کرد که هدف نهايي مديريت موثر نوآوري دانش اين است که همه کارگران دانش براي تحقق نسبي آن بکوشند. يک رويکرد مديريت استراتژيک پيشنهادي براي درک ديدگاههاي نظري و ملاحظات عملي پيرامون اصول دانش مدار، ساختارهاي تسهيم دانش و اقدامات دانش مدار، تحکيم کدگذاري و ذخيره دانش، ايجاد نقشه ها يا مسيرهاي دانش، استفاده مشترک از مهارتها و ايجاد شبکه هاي دانش است.

ده عامل موفقيت مديريت دانش در سازمان‌ها

هدف از اين مقاله ارائه درکي بهتر از محورهاي مهم پياده سازي نظام مديريت دانش در يک سازمان است. با توجه به اينکه مديريت دانش به ارتباط بين افراد و چگونگي به کارگيري فناوري اطلاعات وابسته است درمي‌يابيم که هدف از مديريت دانش معرفي راهکارهايي است که سازمان را در نيل به سوي اهدافش ياري رساند. راهکارهاي معرفي شده در 10 محور مهم دسته بندي شده است که کليات طرح يک سيستم مديريت دانش را ارائه مي‌کند. اين 10 محور اصلي شامل: رهبري، فرهنگ سازماني، فرايندها، دانش آشکار و پنهان، کانونهاي دانش، اندازه‌گيري دانش، افراد و مهارتها، اهرمها و تقويت‌کنندگان بازار دانش و زيرساختهاي تکنولوژيک است.

مقدمه
امروزه ديگر همه گروههاي کاري و علمي اذعان دارند، براي اينکه سازمانها بتوانند در دنياي تجارت و رقابت، حضور مستمر و پايدار داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت کنند. علي رغم اينکه دانش به عنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري است و شرط موفقيت سازمانها دستيابي به يک دانش و فهم عميق در تمامي سطوح است، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش به طور جدي توجه نکرده اند. به گفته پيتر دراکر، «راز موفقيت سازمانها در قرن 21 همان مديريت دانش» است. دانش مفهومي فراتر از داده و اطلاعات است. داده به اعداد و پاسخهايي گفته مي‌شود که به تنهايي داراي مفهوم کاربردي براي سازمان نيستند. اطلاعات به صورت پيام و تفسير قابل انتقال است. اطلاعات به مجموعه مرتبط از داده ها گفته مي شود که به صورت يک پيام هستند. اطلاعات معمولاً مبناي تصميم گيريها در سازمان است. دانش به مجموعه اطلاعات سازماندهي شده، راهکار عملي مرتبط با آن، نتايج به کارگيري آن در تصميمات مختلف و آموزش مرتبط با آن، گفته مي‌شود. گاهي به اشتباه «مديريت دانش» و «مديريت اطلاعات» يکي تلقي مي شوند، حال آنکه اين دو يکي نيستند. مديريت اطلاعات به طور مشخص بر داده‌هاي پردازش شده تمرکز دارد. دانش زير بناي مهارت، تجربه و تخصص هر فرد است. امروزه سرمايه هاي يک سازمان تنها سرمايه مالي و فيزيکي نيستند بلکه سرمايه دانشي مهمتر از اين دو سرمايه، مورد توجه است. مديريت دانش در يک سازمان، متشکل از راهبردها و فرايندهايي است که قادرند نيازهاي دانش کل سازمان، مشتريان و کارکنان را برآورده سازند. برخي ديگر نيز بيان مي‌دارد که مديريت دانش را، فرايند گسترده اي مي دانند که امر شناسايي، سازماندهي، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازماني را مورد توجه قرار مي‌دهد.علت بي‌توجهي بسياري از سازمانها نسبت به مديريت دانش، درک متفاوتي است که از اين مقوله در سازمانها وجود دارد. براي اجراي مديريت دانش به يک بازه زماني نسبتا" طولاني، فراهم سازي بسترهاي فکري و فرهنگي، مهارتي و آموزشي، کانونهاي دانشي و فراهم آوردن بسترهاي تکنولوژيک نياز است. در ادامه محورهايي که در موفقيت مديريت دانش در سازمان‌ها نقش حياتي دارند، معرفي و نقش آنها در بهبود کارايي و اثربخشي فرايندهاي کاري و تجاري سازمانها مورد بررسي قرار مي گيرد.
رهبري در مديريت دانش: مانند بيشتر برنامه‌ها، پروژه هاي مديريت دانش بايد از حمايت مديريت ارشد سود ببرند. انجام مديريت دانش در يک سازمان مستلزم وجود رهبري آگاه و تاثيرگذار در سازمان است. در چنين سازمانهايي به دانش به عنوان يک منبع با ارزش توجه مي‌شود و فعاليتهايي که براي به حداکثر رساندن ارزش اين منبع انجام مي‌شود، شديدا" مورد توجه است. علي رغم همه صحبتها درباره نيروي فکري و سرمايه معنوي، تعداد کمي از مديران ماهيت واقعي سازمان بر مبناي دانش را درک کرده‌اند.
فرهنگ در مديريت دانش: فرهنگ و ساختار سازماني بايد پشتيبان سيستم مديريت دانش در سازمان باشد. فرهنگ و ساختار مناسب براي سازمان مي تواند به صورت زير تعريف شود: فرهنــگ سـازماني که در آن "خلاقيت و نوآوري" يک ارزش محسوب مي شود يکي از ابعاد پيش برنده مديريت دانش است.
فرهنگ ( باورها و تصورات)، توسط اعضاي سازمان به اشتراک گذاشته مي‌شود. ارزشهاي سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روشهاي اجرايي، منابع فرهنگي دانش را تشکيل مي دهند. محتواي فرهنگ سازمان، به عنوان منبع دانش مي‌تواند توسط افراد، دستورالعملها، روش کار و دستگاههاي رايانه‌اي سازمان تقويت شود. بنابراين، يادگيري و رشد فردي و سازماني بايد يک ارزش تلقي ‌شود. تمامي کارکنان سازمان در تمامي سطوح و در هر موقعيتي، بر اين باورند که بايد دانش و اطلاعات خود را، جهت رشد و موفقيت سازمان، با يکديگر به اشتراک گذارند و اين تفکر در سازمان تشويق و حمايت مي شود. به کارکنان اجازه سعي و خطا، تجربه و يادگيري داده مي‌شود. در چنين فرهنگ سازماني، تفکر، اتلاف وقت تلقي نمي‌شود بلکه تشويق هم مي‌گردد. فضاي حاکم بر سازمان به گونه اي است که تمام افراد با شور و شوق تمام در پي يادگيري و انتقال آموخته‌هايشان به ديگران هستند. ارتباطات به مرزهاي تيمي، بخشي و حتي سازماني محدود نمي شود و جريان آزاد اطلاعات، دانش و ايده ها برقرار است. تمامي افراد سازمان براساس سهمي که در رشد دانش سازمان داشته اند مورد ارزيابي و تشويق قرار مي‌گيرند. افراد به سادگي مي توانند به خبرگان و متخصصان دسترسي داشته باشند و از دانش آنها بهره مند شوند. ساختار و فضاي کاري به گونه اي است که افراد مي‌توانند بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران و بدون محدوديت، در فضاي غير رسمي به بحث و گفت گو بپردازند. جلسات به گونه اي مديريت مي شود که هرگز يک نفر بر جلسه حاکم نيست و گفت گوي آزاد و چند جانبه، با مشارکت همگان، وجود دارد. محيط سازماني مشخصه هاي زيادي دارد که منبع دانش بالقوه هستند. بنابراين، از طريق ارتباط با اين مشخصه ها، يک سازمان مي‌تواند منابع دانش خود را پيدا کند. اين موضوع مي تواند به صورت منبع دانش مجازي که مي‌تواند در دسترس باشد يا از محيط کسب شود، مورد توجه قرار گيرد. براي مثال شبکه گسترده جهاني اينترنت يک منبع دانش مجازي است که به طور نسبي ساده و کم هزينه است.
فرايندها در مديريت دانش: منظور از فرايندها در مديريت دانش، جمع‌آوري و سازماندهي دانش سازمان و بهره‌برداري و حفاظت از اين سرمايه‌هاي دانشي، کسب شده است. کساني که نمي‌توانند گذشته را به خاطر آورند محکوم به تکرار هستند. بنابراين آموزش افراد از طريق آموخته‌ها مانعي براي دوباره‌کاريهاي بسيار در سازمان است. فرايندهاي کسب و کار در سازمانها، براي عملکرد بهتر، نياز به دانش دارند. فرايندهاي مديريت دانش در سازمان بايد داراي اين توانايي باشند که به طور اثر بخش و کارآمد دانش مورد نياز جهت تحقق فرايندهاي کسب و کار سازماني را پردازش کنند. اين امر نيازمند هماهنگي بين جريان کار در سازمان با فرايندهاي سازمان است که اين فرايندها يکپارچگي لازم را با جريان فعاليتها داشته باشند. به اين معني که نياز فرايندها به دانش ارضا شود و دانش و اطلاعات زائد نيز در سيستم انباشته نشود. در اين فرايندها، علاوه بر دانش داخل سازمان، منابع دانشي خارج از سازمان نيز بايد در نظر گرفته شود.
کنترل دانش آشکار: اين بخش از مديريت دانش از دو جنبه نگهداري و قابل دسترس بودن مورد توجه است. سازمانها بايد بتوانند منابع اطلاعاتي داخلي و خارجي سازمان خود را به طور سيستماتيک مديريت کرده و کليه اطلاعات سازماني مرتبط را تحت اختيار خود داشته باشند. براي اين منظور داشتن پايگاه اطلاعاتي سازمان راهگشا است تا اطلاعات با ارزش سازمان به طور مناسب نگهداري و در مقاطع زماني منظم به روز شود. کيفيت اطلاعات نيز از نظر صحت و اعتبار بايد تحت کنترل قرار گيرد. اين اطلاعات اساس بسياري از فعاليتها و تصميمات سازمان در سطوح مختلف خواهند بود و در نتيجه با گذشت زمان صحت و اعتبار آنها نبايد خدشه دار شود. اين اطلاعات بايد سازماندهي شده تا دسترسي به آنها با سهولت امکان پذير باشد.
کشف دانش پنهان: يکي از مشکلات در زمينه مديريت دانش، مديريت بر دانش پنهان سازمان است، يعني دانشي که در ذهن و قابليتهاي افراد نهفته است. براي اين منظور دو رويکرد کلي توسط اغلب سازمانها اتخاذ مي شود:
1- دانشي که به طور مکرر مورداستفاده تعداد محدودي از متخصصان قرار مي گيرد، بايد استخراج و به دانش آشکار تبديل شود؛
2- روش مبادله مستقيم دانش پنهان که در اين مبادله، مي‌توان از روشهايي نظير تهيه بانک اطلاعاتي متخصصان‌، جلسات بحث و گفت گو و تبادل نظر به طور حضوري و مجازي، جلسات سمينار و کارگاههاي آموزشي و از اين قبيل استفاده کرد. براي مثال تجربياتي که طي انجام پروژه ها يا در انجام آزمايشها (سعي و خطا )کسب مي شود، همگي مثالهايي از دانشهاي پنهان هستند. اين دانش متعلق به کارکنان سازمان است و تقليد از آن توسط رقبا مشکل است. لذا اين نوع دانش براي سازمان توانمندي اصلي ايجاد کرده و بدين وسيله شرکت و يا سازمان را از رقبايش متمايز مي‌سازد. توانمنديهاي مذکور به واسطه يادگيري توسعه مي‌يابد. از طرفي مبحث نوآوري در دانش چنين بيان شده است که دانش پنهان به تنهايي باعث افزايش نوآوري نمي‌شود بلکه فقط بر بهبود مستمر تاثير دارد و به دليل آنکه دانش پنهان معمولاً قسمتي از فرايندهاي يادگيري بلندمدت است به عنوان يک عنصر محافظت کننده در ارتباط با نوآوري عمل کرده و همچنين به عنوان بخشي از سيستم ايمني سازمان، از تقليد و کپي‌سازي ‌سيستم ها جلوگيري مي کند. با وجود اين، دانش پنهان از طريق يک عامل، باز خور منفي محدود مي‌شود. اين عامل مربوط به زماني است که هيچگونه نوآوري در سازمان رخ ندهد.
وجود کانونهاي دانش: کانونهاي دانش در سازمانها، مکان جمع آوري، سازماندهي و انتشار دانش هستند. اين کانونها ممکن است به طور فيزيکي يا مجازي باشند. هدف از ايجاد اين کانونها، تهيه، نگهداري و بهنگام سازي دانش است. اين کانونها، شريانهاي دانش هستند و کليه جريانهاي دانشي از آنها عبور مي‌کند. مزيت اين کانونها، علاوه بر يکپارچگي و انسجام محتواي دانش سازمان، از بسياري دوباره کاريها، خصوصاً در کسب دانش جلوگيري مي کند. کانونها در برگيرنده اين موضوع هستندکه دانش مورد نياز در کجا و چگونه يافت مي‌شود. دسته بندي دانشهاي مختلف به منظور تسهيل در دسترسي کارآمدتر آنها نيز از وظايف کانونهاي دانش است.
تقويت بازار دانش: بسياري از اقدامات دانشي سازمانها براي کاهش دوباره کاريها و بهبود فرايندها است. اين مهم با شيوه‌هايي مانند بهبود در خدمات و محصولات و يا ارائه خدمات مبتني بر دانش و استفاده از دانش مشتري براي ارائه محصول و خدمات بهتر نيز مي‌تواند حاصل شود. بيشتر شرکتها با ارائه پرسشنامه‌هايي در اين زمينه و کسب اطلاعات از مشتري در بهبود محصولات کمک گرفته‌اند. همچنين دانش داخل سازمان نيز چنانچه به صورت مکتوب ارائه گردد قابل فروش خواهد بود. سازمانها بايد تلاش کنند تا دانش خود را در خروجي سازمان متجلي سازند. عملکرد مديريت دانش بايد در جهت تقويت بازار، به خصوص بازار دانش باشد. در بسياري از سازمانها، فروش دانش سازمان به عنوان محصولات و خدمات جنبي ايفاي نقش مي‌کند. براي مثال روش اجراي يک فرايند که در حوزه سازمان بهترين عملکرد را دارد مي‌تواند به ديگران فروخته شود. به عبارت ديگر لازم است که خدمات مطابق سليقه و سفارش مشتري و طبق نياز فرد يا گروه هاي خاص انعطاف پذير باشد و خروجي کاملا سفارشي، بر مبناي نياز خاص مشتريان ارائه شود.
روش اندازه‌گيري: يکي ديگر از پارامترهاي پيش برنده مديريت دانش، اندازه گيري تاثير خدمات و فعاليتهاي در زمينه مديريت دانش است. براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي که به تعامل و يا دوباره سازي دانايي منجر مي‌گردند به طور نظام‌مند شناسايي، اندازه گيري، تشويق و حمايت شوند. سازمانها براي اينکه بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت کنند، بايد در فعاليتهاي زير مهارت لازم را به دست آورند. اين مهارتها عبارتند از:
1)توانايي کسب تجربه از موفقيتهاي ديگران و به کارگيري آنها؛
2)کسب تجربه از تجارب قبلي و فعلي؛
3)الگو برداري از سازمانهاي موفق و مقايسه آنها با روشهاي خود؛
4) توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش در تمام سطوح سازمان.
اندازه‌گيري دانش به طور مطلق و اينکه در چه کاري به صورت مستقيم موثر بوده و نتيجه عمل برمبناي آن در کسب و کار چه بوده، بسيار مشکل است. از سوي ديگر اگر ندانيم کجا خط شروع است چطور مي‌توانيم بفهميم که چه زماني به انتهاي خط رسيده‌ايم؟ براي مديريت اين سرمايه‌ها، سازمانها بايد بتوانند داراييهاي فکري خود را اندازه‌گيري کنند. همچنين سازمانها بايد در اندازه گيري عملکرد، شاخصهاي مرتبط با داراييهاي ناملموس، از جمله دانش سازمان، را نيز لحاظ کنند. اصولاً آنچه قابل اندازه گيري نباشد، قابل مديريت نيز نخواهد بود. اغلب سازمانهايي که در حوزه مديريت دانش، موفق هستند، در فواصل زماني و يا سالانه، گزارشي از وضعيت داراييهاي فکري خود را به سهامداران و ساير ذينفعان ارائه مي‌دهند.
افزايش تعداد افراد درگير و مهارت‌هاي آنان: مهارت کارکنان سازمان در تمامي سطوح، براي موفقيت سازمان بسيار ضروري است. مديران سازمان بايد موظف باشند تا اصول و تکنيک‌هاي مديريت دانش را آموخته و آنها در سازمان و تيم هاي تحت سرپرستي خود به کارگيرند. مديريت دانش بدون همکاري تمامي پرسنل سازمان عقيم خواهد ماند. بنابراين، بايد آموزش عمومي در سازمان انجام شود و تمامي کارکنان سازمان براي موفقيت آن تلاش کنند. نقشها و مسئوليتهاي مرتبط با مديريت دانش بايد شناسايي و به صورت مناسب به کارگيري شوند. اختصاص دادن گروهي از افراد که مسئوليت اين مهم را بر عهده داشته باشند در پيشبرد مديريت دانش موثر است.
زير ساخت تکنولوژيک: حوزه ديگري که سازمانها براي موفقيت در مديريت دانش بايد مورد توجه قرار دهند حوزه زير ساختهاي تکنولوژيک است. يکي از موضوعهاي مرتبط با مديريت دانش سازماني، پيشرفتهاي شگرف و خيره‌کننده فناوري اطلاعات است. اين امر باعث سرمايه گذاري قابل توجه سازمانها گرديده است. در اين زمينه مشکل آن است که سازمانها به طور يک جانبه و بدون درنظرگرفتن تمامي ابعاد و زمينه هاي مربوط در آن سرمايه گذاري مي‌کنند. اين کار باعث شده است تا فقط آن بخش از پايگاه دانش، که به راحتي قابليت فرموله شدن دارد و به سهولت در دسترس افراد قرار داده مي‌شود، محور توجه قرار گيرد. در مقابل آن، دانش پنهان با نقش غير قابل انکار آن در تعيين ميزان توان رقابتي سازمان است، که صرفاً به دليل فقدان قابليت فرموله شدن در حاشيه قرار مي‌گيرد. نتايج نشان داده است که چنانچه دانش پنهان در ايجاد مزيت رقابتي سازمان نقش اصلي را ايفا کند، آنگاه سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات و استفاده از آن بدون توجه کردن به دانش پنهان، موجب از دست رفتن سريع مزيت ياد شده مي‌شود. از اين رو سازمانها نبايد انتظار داشته باشند که اين نوع سرمايه گذاري به ايجاد و حفظ مزيت رقابتي براي آنان منجرگردد. البته کاربردهاي مختلف فناوري اطلاعات، به عنوان ابزارهايي کارآمد، مي تواند تسهيل کننده فرايندهاي مديريت دانش باشد. در تمامي چرخه عمر دانش، يعني ايجاد، ذخيره سازي، به کارگيري، ابزار فناوري اطلاعات و ارتباطات مي‌تواند مفيد واقع شود.
آموزش مستمر نقش مهمي در به کارگيري ايده‌ها و مشارکت کارکنان در حل مسائل کسب و کار دارد. استفاده از فناوري بالا موجب مي شود که سرعت و صحت خدمات افزايش يافته و مشتريان از رضايتمندي بالاتري برخوردار شوند.
نتيجه گيري
با توضيحات داده شده، سعي بر اين است تا عوامل کليدي موثر در مديريت دانش را معرفي و بتوان اقدام به ارزيابي مديريت دانش در سازمان نمود. در هر صورت آنچه حائز اهميت مي باشد شناخت و آشنايي کافي با مفاهيم مديريت دانش، شرط لازم براي پياده سازي پروژه‌هاي مديريت دانش در سازمان است. با آشنايي اجمالي با اين ده محور، مي‌توان وضعيت مديريت دانش سازمان را مورد ارزيابي قرارداده و نقاط قوت و ضعف سازمان را بر اساس عوامل مطرح شده، شناخت. اين شناخت مي تواند در اجرايي و عملي تر کردن پياده سازي مديريت دانش در مراحل بعدي کمک شاياني کند.

راهکارهاي تقويت نوآوري و شکوفايي در سازمان

تحقيق حاضر با هدف کلي يافتن راهکارهايي جهت تقويت نوآوري و خلاقيت در کارکنان؛ کارشناسان و مديران سازمان ها به منظور دستيابي به تعالي و شکوفايي سازماني انجام شده است. بايستي منابع انساني سازمان که عمده ترين منبع توسعه نوآوري در سازمان مي باشند؛ در کليه سطوح به اين باور برسند که اصولاً بقاي سازمان در دنياي رقابتي و بازارهاي پيچيده داخلي و بين المللي امروز؛ منوط به خلاقيت و نوآوري همگاني بوده و همه نيروها بايد در جهت ايجاد نوآوري و خلاقيت در سازمان فعاليت نمايند. براي ايجاد و تداوم نوآوري و شکوفايي در سازمان بايستي عادت به تفکر را در کارکنان؛ کارشناسان و مديران ايجاد کرد؛ چراکه خلاقيت با تفکر به وجود مي آيد و ارزش تفکر به قدري زياد است که در تعاليم اسلامي ارزش يک ساعت تفکر، بر 70 سال عبادت بدني بدون تفکر برتري داده شده است . وقتي تفکر و انديشه در راستاي ماموريت و اهداف سازمان بصورت عادت روزمره درآيد؛ مجموعه کارکنان يک سازمان به دنبال شکوفايي و ارتقاي سازمان مربوط خواهند بود. اين تفکر به صورت يک فرهنگ سازماني در لايه هاي مختلف سازمان رسوخ کرده و در اجراي استراتژي تاثير کلي و دائمي مي گذارد.  سازمان هاي موفق؛ سازمان هايي هستند که مديران، کارشناسان و کارکنان آن بر اساس استراتژي سازمان همواره در يک رقابت پويا به دنبال نوآوري و خلاقيت باشند و تفکر در نيروهاي سازمان به صورت يک عادت و وظيفه سازماني تلقي گردد. در اين صورت با نهادينه شدن خلاقيت و توليد فکر و انديشه نو؛ سازمان تبديل به يک سازمان خلاق، نوآور و شکوفا مي گردد و حاصل آن هم افزايي در نوآوري سازماني است. حاصل فکر جمعي موجب هم افزايي در سازمان شده و نهايتاً يک هم آوايي جمعي موجب تلاش سازمان در راستاي هدف هاي سازمان با فکر نو، و شکوفايي سازمان مي گردد.
کليدواژه ها: خلاقيت، نوآوري، پيشرفت کارکنان، حل مسائل سازماني، شکوفايي سازماني، تعالي سازمان

مقدمه:
نگاه کردن متفاوت به مساله و رسيدن به يک راه حل جديد، همان چيزي است که عموماً از آن به خلاقيت تعبير مي شود. اما خلاقيت مفهومي نيست که بتوان آن را در يک مقاله و حتي يک کتاب مفصل هم توضيح داد. خلاقيت در حقيقت، فرآيندي است که در ذهن فرد خلاق اتفاق مي افتد و حاصل آن شکل گرفتن يک ايده ي جديد با يک راه حل ابتکاري است.
اين که خلاقيت ذاتي است يا اکتسابي، موضوعي نيست که اين روزها ضرورت بحث بر سر آن در ميان باشد. دنياي امروز تلاش مي کند خلاقيت و مباحث مرتبط با آن را، چه در زمينه هاي روان شناسي و علوم تربيتي، و چه در زمينه هاي مديريت و کسب و کار، به درستي بشناسد و ابعاد مختلف آن را توسعه دهد. کتاب هاي فراواني که تاکنون درباره ي تکنيک هاي افزايش خلاقيت در افراد و در سازمان ها نوشته شده اند، گوياي اين حقيقت مي باشند که توجه به خلاقيت و توسعه ي ان در سازمان، نه تنها باعث مي شود که افراد از کار خود احساس رضايت بيش تري کنند، بلکه در پيش برد سازمان و افزايش بهره وري و رسيدن به موفقيت هاي بزرگ سهم عمده اي دارد.
با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نيازمند پرورش انسان هايي است که بتوانند با مغزي خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و با اين رويکرد نياز به آموزش و تقويت خلاقيت و خلق افکار نو براي رسيدن به جامعه اي شکوفا از اهميت خاصي برخوردار است. افزايش خلاقيت در سازمان ها مي تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع، کاهش بروکراسي و باالتبع افزايش کارآيي و بهره وري و ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد. با بهره جويي از نتايج پژوهش هاي انجام شده در سازمان هاي مطالعاتي و تحقيقاتي در زمينه ي خلاقيت و نوآوري (با توجه به آنکه ستاده هاي آن بخشي از نهاده هاي اثر بخش ديگر سازمان ها هستند) خواهيم توانست به طريقي کارآ و اثر بخش به اهداف خود رسيده و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم .

بيان مسئله:
چالش عمده‏اي که مديران در قرن 21 با آن روبرو هستند اين است که چگونه از استعدادها و توانايي‏هاي بالقوه افراد استفاده کرده و نوآوري‏هاي سازماني را تسريع نمايند. براي نيل به اين هدف؛ مديران و کارکنان سازمان ها مي توانند باآگاهي از ميزان خلاقيت و تقويت آن از حداکثر توانمندي هاي فکري، ذهني و عقلي خود در جهت پوياکردن سازمان بهره گرفته و از طريق ايجاد، پرورش و کاربردي نمودن خلاقيت، روحيه جسارت علمي، انتقادگري و انتقادپذيري، روحيه علمي و پژوهش را در تک تک کارکنان سازمان تقويت کند. از طرفي مديريت سازمان نيز ساز و کاري را فراهم آورد تا زمينه اين امر در سازمان به وجود آيد.  اين امر مي تواند سازمان را تبديل به يک سازمان خلاقي کند که بازنگري روال هاي گذشته و توليد افکار، انديشه ها و کالا و خدمات جديد از طريق تراوشات فکري کارکنان سرلوحه کار آن باشد و نوگرايي به عنوان يک ارزش نهادي جزء باورهاي مشترک سازمان شود.
نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات (MBE ) مطرح شده که سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاکيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تکيه مي کند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. کليه طرح هاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (Battens, 1981)
ضرورت و اهميت يافتن راهکارهايي جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در اين است که امروزه سازمان ها در برهه اي از زمان قرار گرفته اند که تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش، عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است؛ و خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند؛ به گونه اي که خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، کشورهاي پيشرفته صنعتي بر آموزش خلاقيت تاکيد بسيار کرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، که رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمان هاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمان ها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران هايي است که غالباً ناشي از رقابت هاي اقتصادي است. يکي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاکيـد بر همين موضــوع دارد. سازمان هاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي کنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمان هايي که داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همکاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.

سئوالات تحقيق:
سئوال اصلي تحقيق عبارتست از اينکه راهکارهاي تقويت نوآوري و شکوفايي در سازمان چيست؟
همچنين اين تحقيق به دنبال پاسخ گويي به سئوالات زير مي باشد:
1- فرايند نوآوري در سازمان چگونه مي باشد؟
2- عوامل موثر بر شکل گيري فرايند نوآوري در سازمان چيست؟
3- راهکارهاي ايجاد نوآوري در فرايندهاي کاري و مهارت هاي انجام کار در سازمان ها چيست؟
4- راهکارهاي ايجاد پايداري در خلاقيت ها و نوآوري سازماني چيست؟
5- نقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازمان چيست؟
6- تکنيک ها و روش هاي ايجاد و بروز خلاقيت در کارکنان سازمان چيست؟

ادبيات نظري تحقيق:
خلاقيت همواره مفهومي اسرار آميز، وسيع و بسيار پيچيده بوده است. تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشکيل دهنده آن، بيش از يک قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد؛ ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد  ايجاد گرديد. گيلفورد خلاقيت را با تفکر واگرا (دست يافتن به رهيافت هاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي و مدني پور، 1375، ص 39)
فِرِد لوتانز  (1992) استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافت هاي افراد و يا گروهها در يک روش جديد، تعريف کرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يک ايده، مفهوم، کالا يا کشفي بديع مي داند. (شهرآراي و مدني پور، 1375، ص 39)
دکتر علي رضائيان چهره ماندگار رشته مديريت، خلاقيت را اينگونه تعريف مي کند: خلاقيت عبارت است از به کارگيري توانائي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
همچنين خلاقيت را شايد بتوان برترين سطح يادگيري بشر، بالاترين توانمندي تفکر و محصول نهايي ذهن و انديشه انسان دانست. (سليماني، 1384، ص16)
خلاقيت به شيوه هاي گوناگوني قابل تعريف است. اما اغلب محققين خلاقيت را از ديدگاه فرآيندي مورد بررسي قرار مي دهند. از اين ديدگاه خلاقيت در سازمان اغلب به عنوان ايجاد و خلق ايده هاي کارآمد و جديد تعريف مي شود. از اين رو دو ويژگي اصلي ايده خلاق عبارتند از:
1- نو و جديد بودن ايده
2- مفيد بودن ايده (کارآمدي ايده)
جديد بودن ايده به ناب بودن و اصيل بودن  آن اشاره دارد. منظور از کارآمدي ايده اين است که ايده يا ساير عناصر مرتبط با آن  به طور مستقيم در ارتباط با اهداف سازمان  بوده و مبنايي براي ايجاد ارزش براي سازمان باشد. (Dewett, 2004, P. 258)
بر اساس نتايج تحقيقات انجام شده در چند سازمان دولتي، افرادي که از سطح بالايي از خلاقيت برخوردارند در مقايسه با سايرين داراي قابليت ريسک پذيري بالاتري هستند. (Zhuang & etal, 1999, p.66)
تمايل به ريسک پذيري  به صورت تمايل و خواست فرد به انجام ريسک محاسبه شده در محدوده کاري و تلاش براي توليد نتايج کاري مثبت تعريف مي شود.
بنابراين مديران سازمان ها بايد محيطي را فراهم آورند تا ريسک پذيري تشويق گردد. همواره بايستي به خاطر داشت واحدهاي تحقيق و توسعه  موفق در سازمان، واحدهايي هستند که ريسک پذيري در آنها در سطح بالايي وجود داشته باشد.
درحقيقت مي توان گفت زماني که افراد درحال « تلاش خلاق  »هستند، ريسک را  پذيرفته اند، و اين تلاش خلاق است که به« نتايج خلاق  » منجر مي شود.
تلاش خلاق به تلاشي اطلاق مي گردد که طي آن افراد؛ محصولات، فرآيندها و ايده هاي اصيل و جديد و کارآمدي را پيشنهاد مي کنند و توسط سايرين نيز به عنوان يک ايده خلاق پذيرفته  مي شود.
دو ويژگي در فرآيند تلاش خلاق موجب مي گردد تا آنها در رابطه با فرآيند خلاقيت داراي اهميت باشند:
اول: تعهد فرد مبني بر اين که تلاش خلاق بايد مرتبط با نتايج خلاق باشد. يعني اينکه تلاش خلاق بايد منجر به نتايج خلاق گردد.
البته بايد به اين نکته توجه کرد که تلاش خلاق با نتايج خلاق تفاوت دارد. تلاش خلاق مشتمل بر ايده هايي است که ايجاد شده اند؛ اما هنوز بصورت اجرايي درنيامده اند.
محققين اعتقاد دارند تنها ايده هاي خلاقي که جديد، اصيل و کارآمد باشند نتايج خلاقي را به همراه دارند. 
دوم: تلاش خلاق ارتباط مستقيم با تمايل افراد به ريسک پذيري دارد؛ همان طوري که پيش ازآن نيز مطرح شد زماني که افراد در حال تلاش خلاق هستند، ريسک را       پذيرفته اند. (ابراهيم زاده، 1386)
همچنين بايد به اين نکته توجه داشت که مولفه هاي اصلي خلاقيت از جمله تخصص، تفکر خلاق و انگيزش که ميتواند دروني يا بيروني باشد، نقش مدير در پرورش خلاقيت با استفاده از تحريک و تشويق کارکنان با استفاده از روش هايي نظير تفويض اختيار به کارکنان، پيدا کردن ذهن هاي خلاق، اجراي نظام مديريت مشارکتي و تشويق ابتکارات مي تواند بسيار اثر گذار باشد.
در مجموع ويژگي هاي خلاقيت را مي توان به صورت زير بر شمرد:
1 – خلاقيت فرآيندي فکري رواني است؛
2 – محصول خلاقيت ميتواند به شکل يک اثر – ايده – راه حل – يک مش يا هر چيز ديگري ظهورکند؛
3 – محصول خلاقيت پديده اي نو و جديد است (نوآوري)؛
4 – محصول خلاقيت علاوه بر جديد بودن داراي ارزش نيز هست؛
5 – خلاقيت يک توانايي عمومي است و در همه افراد کما بيش وجود دارد؛
6 – خلاقيت قابل پرورش است و با محيط اجتماعي ارتباط مستقيم دارد.

تفاوت خلاقيت ؛ نوآوري و تغيير
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جداگانه مدنظر قرار گيرند؛ چرا که داراي معاني و تعاريف جداگانه اي مخصوصا در سازمان ها هستند. (Mohr, L.B. , 1969, PP.111-126)  خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي که نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (Rosenfeld, R. & Servo, J.C. , 1990, PP. 251-264)  ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفکيک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، "مفهوم" اشاره بر ايده اي است که باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، بخش يا گروه، سازمان و يا يک دانش انباشته شده جديد است. کلمه "اختراع" اشاره به هر ايده اي جديد است که به حقيقت رسيده باشد. کلمه "انتفاع" بر به دست آوردن حداکثر استفاده از يک اختراع دلالت دارد. (طالب بيدختي و انوري، 1383، صص 22-16)
همچنين باتوجه به اين که تلاش هاي خلاق بايستي منجر به نتايج خلاق شود؛ پس نوآوري، خلاقيت عينيت يافته مي باشد.
تعريف فوق ساده ترين تعريف از فرآيند نوآوري است؛ اما نوآوري نيز مانند واژه خلاقيت داراي تعاريف متعدد و متنوعي است که به ديدگاهي بستگي دارد که از آن ديدگاه تعريف مي شود. به طور کلي تعريف نوآوري يکي از موارد زير را شامل مي شود:
•        نوآوري در خروجي ها: نوآوري در محصولات، خدمات و امور توزيع محصولات و خدمات.
•        نوآوري درورودي ها: نوآوري در مواد مصرفي مورداستفاده، نوآوري در منابع و شيوه هاي تامين آنها.
•        نوآوري درفرآيندها: نوآوري در فرآيندهاي تکنولوژيک، نوآوري در مهارت ها و رويه هاي اجرايي انجام امور. (Dewett, 2004, P. 262)
به عنوان مثال اگر نوآوري را در زمينه توليد محصولات و خدمات مورد بررسي قرار دهيم تعريف نوآوري بايستي ابعاد زير را مورد توجه قراردهد:
•        کيفيت محصول: قابليت محصول براي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان.
•        هزينه محصول: اين بعد در ارتباط با هزينه توليد محصول مي باشد که مي تواند براي توليد کننده اش مزيت رقابتي ايجاد کند.
•        زمان توليد محصول: مربوط به مقدار زماني است که صرف طراحي، توسعه و ايجادمحصول جديد مي گردد. (Cumming, 1998, PP.21-29) 
خلاقیت پايدار در حل مسائل سازماني
امروزه رشد و توسعه سازمان ها در گرو حل مشکلات آينده ي سازمان در ابعاد مختلف پرسنلي، فني، مالي، اقتصادي، مشتريان و ذي نفعان خواهد بود. حل مسائل سازماني صرفاً به مفهوم حل مشکلات امروز سازمان نيست، بلکه مشکلات امروز به طور طبيعي خودشان را بر مديريت سازمان تحميل مي کنند. مديران موفق، مسائل آينده ي سازمان را تشخيص مي دهند و آنها را حل مي کنند.
حل مسائل سازماني نه تنها نيازمند پيگيري سيستماتيک مراحل مختلف حل مسئله است، بلکه متکي به توانايي و همکاري و خلاقيت کارکنان مي باشد. کارکنان براي به کارگيري خلاقيت هاي خود در جهت حل مسائل سازمان، نيازمند ترغيب و حمايت مي باشند. براي ايجاد پايداري در خلاقيت، لازم است تا موارد زير در سازمان مورد توجه کارکنان، کارشناسان و مديران قرار گيرد:
1- ايجاد انعطاف پذيري و اصلاح نظام ارزيابي عملکرد: مقررات و ضوابط سنتي و خشک از بروز خلاقيت ها در سازمان جلوگيري مي کند. همچنين لازم است تا نظام ارزيابي عملکرد از حالت سنتي و نرماليته تغيير پيدا کند و به گونه اي نباشد که مانع خلاقيت و نوآوري کارکنان و کارشناسان شود. مديران بايد با ايجاد انعطاف، محدوديت هاي تحميل شده بر کارکنان و کارشناسان را کاهش دهند و زمينه را براي تقويت خلاقيت در آنان آماده سازند. در يک سازمان خلاق و نوآور ارزيابي کارکنان بر اساس حضور فيزيکي آنان صورت نمي پذيرد بلکه تمام منابع انسانس سازمان بر اساس شاخص هاي تعالي و پيشرفت کارکنان و کيفيت فعاليت ها و خدمات و ميزان نوآوري ارزيابي مي گردند.
2- تفويض اختيار: تفويض اختيار و اعطاي مسئوليت به کارکنان، اين امکان را به آنان مي دهد که از تجارب خود بياموزند، آنان را در خلق ايده ها و راهکارهاي جديد ياري مي دهد و احساس مسئوليتشان را در تحقق اهداف سازمان بالا مي برد. لذا بايستي مديران با دادن اختيارات، مسئوليت انجام کار و نحوه ي انجام آن را به کارکنان و کارشناسان سازمان واگذار نمايند و ترتيبي اتخاذ کنند که رسيدگي و نظارت فيزيکي به حداقل ممکن برسد و کارکنان و کارشناسان ماحصل کار خود را مشاهده نمايند.
3- اطلاعات: زيربناي تصميمات درست، استفاده از اطلاعات لازم براي تصميم گيري مي باشد. لذا بايد اطمينان پيدا کرد که کارکنان و کارشنانسان به اطلاعاتي که براي انجام کارشان لازم است دسترسي داشته باشند. اتخاذ تصميمات درست، اجراي آنها را ميسر مي سازد و موجب پايداري انگيزش در کارکنان و کارشناسان سازمان خواهد بود.
4- تعيين حدود اهداف و انتظارات: اهداف و انتظارات سطح پايين انگيزه لازم را در کارکنان و کارشناسان ايجاد نمي نمايد. همچنين بالا بودن انتظارات ممکن است موجب شکست و يأس آنان شود؛ لذا ضروري است تا انتظارات و اهداف سازماني را در حد مناسب تنظيم نمود.
5- ترغيب ريسک پذيري: مديران بايستي ريسک پذيري را در موقعيت هايي که نتايج شکست قابل تحمل است، تشويق نمايند. اين عمل کمک مي کند تا تصميمات و اقدامات به مرور زمان از جامعيت بيشتري برخوردار شوند.
6- ايجاد جو مناسب: مديران بايستي فرصت لازم را براي بيان نظرات تمام کارکنان و کارشناسان فراهم آورند. از انقادهاي سخت گيرانه پرهيز کنند و براي ايده ها و عملکردهاي خوب، ارزش و پاداش مناسب قائل شوند.
7- ثبات و سياست در خلاقيت: ...

جدول(1): عوامل و موانع موثر در نوآوري سازماني

نقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازمان
نقش مديريت در مجموعه‌هايي که خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است (بخصوص مراکز و موسسات تحقيقاتي و پژوهشي) بسيار مهم و حساس است؛ زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق کند و يا رفتار و عملکرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا کردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريک کند و اين فضا، فضايي است که از کار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌کند تا هر کسي خود مشکل خودش را حل کند. براي اين که افراد در سازمان به تفکر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود که در آن به نظريات و انديشه‌ها امکان بروز داده شود.
يکي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد و شکوفايي اجتماعي، مشورت است و بدون ترديد افرادي که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بيشتري برخوردارند و آنان که اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. (محمدي، 1384، ص10)  يک سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودکنترلي کارکنانش وابسته است. خودکنترلي خودش را در خواست و تمايل براي ارائه ابتکار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.
مديران مي‌توانند مولفه هاي اصلي خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفکر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است که تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست که مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفکر خلاق را فراموش کنند. اما زماني که اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند که اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.

تکنيک هاي تقويت خلاقيت و نوآوري در سازمان
خلاقيت و نوآوري امري است که لزوم آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء کار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليت هاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند، هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند کار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع کند. ايجاد باورهاي مشترک براي نوآوري و اينکه به عنوان يک هنجار مشترک در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد کمک مي کند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي کافي در شغل خود دست يابند و با کارآيي بيشتري کار کنند. مديران بايد بدانند که يکي از هدف هاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير کنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است (زارعي، 1373، ص 64). بدين منظور مي توان از طريق آموزش، کارکنان را به تفکر عادت داد و در نتيجه اين تفکر به صورت يک فرهنگ سازماني در لايه هاي مختلف سازمان رسوخ کرده و در اجراي استراتژي هاي سازمان تاثير کلي و دائمي مي گذارد.
براي اينکه خلاقيت و نوآوري در سازمان ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تکنيک هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را براي اين منظور ذکر کرده اند که در ادامه به مهمترين آنها اشاره  مي شود:
1 - طوفان مغزي :
اين تکنيک را نخستين بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفته که امروزه جزئي از زندگي آنها شده است، طوفان فکري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:
اجراي يک تکنيک گردهمايي که از طريق آن گروهي مي کوشند راه حلي براي يک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي که در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي فيشاني، 1377، ص 119)
در اين تکنيک مسئله‌اي به يک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري که همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يک ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرک مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است که در جلسات تحرک مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نکته ديگري که در مؤثر بودن تحرک مغزي قابل ذکر است في‌البداهه بودن نظرات است.
2 - الگوبرداري از طبيعت : يکي از تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري که در ابداعات فني کاربرد گسترده و موفقي داشته تکنيک تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي که در زمينه علم ارتباطات و کنترل در دهه هاي اخير شکل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليت هاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليت ها به گونه اي است که در آينده با ادامه اين کار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (آقايي فيشاني، 1377، ص 126-127)
3 - تکنيک گروه اسمي  : گروه اسمي نام تکنيکي است که نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري در اين تکنيک متشکل از پنج مرحله است:
1- اعضاء گروه در يک ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت کتبي به هريک از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
2- هريک از اعضا به نوبه، يک عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛
3- عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و کامل تر شود؛
4- هر يک از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي کنند‍؛
5- تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود که در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (Dalky, 1979, p. 143)
4- گردش تخيلي:
در سال ???? روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت که ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتکار در يک حالت خاص رواني است که اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امکان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بکارگيري يک جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را کشف مي‌کرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نکاتي نو که هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌کرد. آنان پديده‌هايي را که چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و ترکيب مي‌کردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند.
در جلسات خلاقيت به کمک استعاره و تخيل کار تلفيق و ترکيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه "تلفيق نامتجانس‌ها" نيز ناميده‌اند. تهييج ذهني يا تکنيک گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اکتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يک واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يکديگر است.
فرايند بکارگيري اين رويکرد عبارت است از: شناسايي و تجزيه و تحليل مشکل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن کشف راه حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه حل نهايي. در جلساتي که از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي که مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلکه موضوعي نزديک به آن است.
 5- تفکر موازي:
واضع اين شيوه ادوارد دو بونو، روش معمول تفکر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌کند که با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر کردن بازمي‌ماند؛ در حالي که تفکر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلکه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌کند.
يکي از راه‌هاي تحقق تفکر موازي، ايجاد يک انديشه واسطه غيرممکن است. اين انديشه موجب طيران فکر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفکر موازي پيوند تصادفي است. فرض کنيد کتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌کوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين کار شما از روش پيوند تصادفي استفاده کرده‌ايد.
6- ارتباط اجباري:
يکي ديگر از شيوه‌هاي آشکار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد و نوآوري در سازمان، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور که از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد کرد و از اين طريق خلاقيت و نوآوري را در آنان تقويت نمود. (محمدي، 1384 ص10)
7- روش حل مسئله:
...
 
جدول(2): سطوح حل مسئله

8- استفاده از فعاليت هـاي استعـاري:
...
9- راه اندازي مديريت ايده در سازمان:
...

نتيجه گيري و پيشنهادات:
همانطور که از محتواي مقاله بر مي آيد موضوع خلاقيت و نوآوري لازمه حيات سازماني و استمرار بقاء و ماندگاري آنها در دنياي رقابتي و بازارهاي پيچيده داخلي و بين المللي مي باشد. در اين شرايط اگر سازماني در جهت نوآوري و خلاقيت اقدام جدي انجام ندهد قطعا با شکست روبرو خواهد گرديد؛ زيرا توسعه علم و تکنولوژي و ورود کالا و توليدات جديد به قدري زياد است که سازمان هاي غير پويا و بدون خلاقيت و نوآوري، خيلي سريع از صحنه رقابت خارج شده و امکان مقابله و حضور در کنار رقبا را از دست مي دهند و تبديل به سازمان هاي بسته و ايزوله مي گردند که اين عامل سبب عقب ماندن سازمان و از دور رقابت خارج شدن آن مي گردد.
براي جلوگيري از تبديل سازمان ها به يک سازمان بسته و ايزوله، مي بايست سازمان ها روح خلاقيت و نوآوري را در کالبد خود بدمند و در اين بين کارکنان و کارشناسان سازمان بايستي همواره در جهت خلاقيت و نوآوري گام برداشته و همانطور که در مقاله اشاره شده است اين امر مهم بصورت فرهنگ سازماني درآيد.
همچنين اشاعه اين فرهنگ که مديران بدون رعايت نوآوري قادر به ماندگاري در سازمان نخواهند بود، يک ضرورت اجتناب ناپذير در جامعه کنوني ما مي باشد. مديران نيز بايد توجه داشته باشند که با اصلاح فرايندهاي سازماني و ايجاد نظام ارزيابي عملکرد مناسب، خلاقيت و نوآوري را در تمام لايه هاي سازمان و بين تمام کارکنان اشاعه و نفوذ دهند تا در نهايت سازماني خلاق و نوآور داشته باشند. اين امر مهم با تغيير نوع نگاه به کارکنان و کارشناسان سازمان از "منابع انساني" به "سرمايه هاي ارزشمند" براي سازمان که با پيشرفت و خلاقيت و نوآوري خود مي توانند موجب تعالي و سرآمدي سازمان گردند، امکان پذير خواهد بود.
در همين راستا جهت تقويت نوآوري و شکوفايي در موسسه مطالعات بين المللي انرژي پيشنهاد مي گردد:
1. موسسه مطالعات بين المللي انرژي به عنوان يک سازمان پژوهشي و اتاق فکر وزارت نفت جمهوري اسلامي ايران؛ لازم است تا مشاوران و کارشناسان خود را با به کارگيري تکنيک هاي ارائه شده در مقاله ترغيب به خلاقيت و نوآوري نمايد و يک مدل انگيزشي و تشويقي را در اين زمينه طراحي نمايد.
2. موسسه دفتري را به عنوان "مديريت ايده پردازي" جهت تعامل لازم با مشاوران و کارشناسان به منظور خلق ايده هاي جديد تشکيل دهد.
3. مديريت عالي موسسه جهت حلّ مسائل و چالش هاي سازمان؛ به عوامل و موانع موثر در نوآوري سازماني که در مقاله به آن اشاره شده است توجه لازم را مبذول دارد. همچنين لازم است تا مديريت موسسه عوامل موثر بر شکل گيري فرايند نوآوري را در موسسه مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد و نسبت به رفع موانع و تقويت فرصت ها و عوامل موثر جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در موسسه اقدام نمايد.
4. يک چهارچوب مناسب به منظور طراحي و راه اندازي نظام پيشنهادات کارکنان (ESS) در موسسه با توجه به ويژگي هاي ذکر شده در مقاله تهيه شود.

مدیریت دانش

چکيده: اگر چه زيربناي توليد، نگهداري و نشر دانش، يادگيري است اما هدايت دانش و يادگيري در چارچوب راهبردهاي آموزشي ميسر مي شود. اين مقاله با تحليل يادگيري دانش، تبيين فرضيات،و موانع يادگيري به بررسي نگرش هاي فکري نظريه هاي يادگيري، انواع و سطوح يادگيري مي پردازد. دستاورد اين مطالعات در تدوين راهبردهاي آموزشي اشاعه مديريت دانش جلوه گر مي شود. در اين مقاله، شناخت تعاملات مؤلفه هاي يادگيري منجر به ارائه رويکرد سيستمي يادگيري و تنظيم رويکرد نشر دانش ضمني به دانش آشکار شده است. راهبردهاي آموزشي، نقشه هدايت برنامه ها و تنظيم الگوي راهبري اهداف آموزشي است. طرح و نقشه آموزش هر چند بايد بر پايه نياز سنجي آموزشي و شناخت ميزان يادگيري و توانمندي خلاقيت فردي و سازماني تنظيم و ترسيم شود، اما راهبردهاي کسب و کار پايه هاي محتوي و عناوين برنامه هاي آموزشي را شکل مي دهند. مباحث مقاله را مي توان به مثابه مدل راهبردي برنامه هاي آموزشي و يادگيري در مسير نشر و اشاعه مديريت دانش در سطح سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد.
واژه هاي کليدي: يادگيري و دانش؛ راهبردهاي آموزشي؛ فرضيات يادگيري؛ انواع، فرايند و سطوح يادگيري.

 مقدمه
مديريت دانش به مثابه راهبرد کليدي براي دستيابي به موفقيت و بقاي سازماني در محيط پُررقابت و غير قابل پيش بيني عصر حاضر توجه بسياري را به خود جلب کرده است. اگر افراد قابليت يادگيري استفاده خلاقانه از دانش را در سازمانها دارا باشند، به الگوي  جديد تفکر دست مي يابند که مي توانند به تعريف مجدد امور و شيوه انجام آنها بپردازند، لذا مديريت دانش بايد چشم انداز و ابزارهاي يادگيري را هم داشته باشد؛ در عين حال، نظام مديريت دانشي که بخوبي طراحي و استقرار يافته باشد مي تواند فايده و سودآوري پايداري براي سازمانها و حتي افراد به ارمغان آورد (Firestone & McElroy, 2003; Liu et als, 2005).
هدف اين مقاله، بررسي مفهوم يادگيري و تدوين راهبردهاي آموزشي براي ايجاد و پرورش قابليتهاي يادگيري در راستاي استقرار مديريت دانش است. از اين طريق مي توان به طراحي نيازمنديها و برنامه هاي آموزشي و توسعه نظام مديريت دانش دست يافت.
هدف ديگر مقاله بررسي ابعاد يادگيري و تدوين راهبردهاي آموزشي در نيازسنجي و طراحي برنامه هاي آموزشي براي تعميق يادگيري و ايجاد فضاي کاربردي است. اين راهکارها با ارتقاي سطح يادگيري و تغيير رفتارهاي مورد انتظار،موجب تسهيل استقرار نظام مديريت دانش مي شود.
يادگيري و دانش
مسئله مهم در يادگيري اين است که يادگيري سازماني به حدي در سازمانها ناديده گرفته شده که صرفاً يادگيري آنها متکي بر يادگيري فردي است. از آنجا که يادگيري فردي در ارتباط با سطح ادراک، تعهد سازماني و دلبستگي به کار تبيين مي شود، اين نوع يادگيري مانند مجموعه جزاير جدا از هم جلوه مي کنند که تعامل ميان آنها بسيار ضعيف است و انتقال تجربه ميان کارکنان روان نيست. گاهي سازمانها فاقد قضاوت جمعي، شعور، ادراک و ساختار بازخوردي جلوه مي کنند؛ اين سازمانها از بازتاب رفتارهاي مشتريان خود به علت فقدان ساختار بازخوردي، يادگيري ندارند. احساس، فهم و تعريف مشکل و پيداکردن راه حل از ديگر مسائل پيش روي سازمانها است. پيامد اين کاستيها، طولاني شدن فرايند کارها و بالارفتن سطح مخارج و آزار ارباب رجوع است. مديريت دانش مي تواند خلاءهاي اطلاعات، تجربيات، قضاوتها و پيداکردن راه حلها را با يکپارچه نمودن سازمان (ارتباطات، هماهنگي، نظارت و کنترل) پُر کند.
يادگيري در سازمانها، فرايندي پيچيده و چند سطحي است. چالش پيش روي، ترسيم نحوة پرورش قابليتهاي محوري يادگيري اعضاي سازمان و مشارکت در يادگيري ديگران است.
سازمان يادگيرنده، سازماني است که مي داند چگونه از دانش استفاده کند و به کارکنان خود فرصت و ابزارهاي ايجاد و به کارگيري دانش را مي دهد. سازمان يادگيرنده، دانش را خلق کرده و در نحوه انجام کارها و تجربه، به کار مي گيرد، رفتار خود را اصلاح مي کند تا با تغييرات منطبق شود . بدين ترتيب، خلق و به کارگيري دانش جديد براي رشد و يادگيري مداوم در چرخة بي پايان ميسر مي شود.
راهبردهاي پيشنهادي مقاله، دستاوردهاي زير را به ارمغان مي آورد: تقويت فرايند بازتابها، توليد و انتقال دانش، بهره گيري از تجربه براي حل مسائل، فعاليتهاي گفتاري از نوع فعاليتهاي تيمي و تعامل گرا، تدوين مدل رفتاري فرد و چارچوبهاي تفکر سيستمي. اين دستاوردها، راهبردهاي مهمي براي طراحي رويدادها و تجربيات آموزشي ارائه  مي دهند. راهبردهاي آموزشي مقاله، توازن ميان هدفهاي ساختاري، فرهنگي و مديريتي را به منظور پرورش توانمنديهاي يادگيري کارکنان بوجود مي آورد. از آنجا که دانش از توانمندهاي سازنده تلقي مي شود مي تواند مبناي تعريف تقريباً تمامي ارزشها قرار گيرد.
ـ بديد از دانش او را کليد
بداني که دانش نيايد به بن چو ديداريابي بشاخ سخن
سخن هر چه گويم همه گفته اند       (فردوسي)
ـ فرد بيخ او بود و دانش تنه بدو اندرون راستي را بنه  (عنصري)

در سازمانها، موضوع مديريت بر دانش توجه بسياري از متخصصان و محققان را به خود جلب کرده است. روندهاي جديد جهاني سازي، سازمانهاي مجازي، همگرايي محصولات و خدمات ، پيشرفتهاي فنآوري و انفجار دانش تاکيد بر ضروري بودن استقرار مديريت دانش است.
مديريت دانش مشتمل بر روشها و راه حلهايي است که سازمان را قادر مي سازد دارائيهاي دانشي خود را کسب و ساماندهي کرده و بر ارزش آن بيافزايد. مديريت دانش رويکرد دستيابي به سازمان يادگيرنده و بالنده است. سازماني يادگيرنده است که اعضايش دانش را کسب، تسهيم و توليد کنند يا آن را در فرايند تصميم گيريها بکار برند (Christensen and Bang, 2003).
مديريت دانش، فرايند شناسايي و توسعه اندوخته ها و دارائيهاي علمي و فني سازماني براي کسب منافع بيشتر سازمان و مشتريان آن است. بنابراين، مديريت دانش، فرايند توسعه مجموعه دانش و آگاهيهاي سازمان به منظور کسب منافع بلند مدت در حوزه تجارت است. اساس و مبناي مديريت دانش، راهبرد تجارت است که خود، نيازمند طراحي فرايندهاي دانش گرا و توسعه ساختارهاي منطقي است. دانش، تنها منبع مطمئن مزيت رقابتي پايدار است (McElroy, 2003; Campos & Sanchez, 2003).
براساس فلسفه سازمان يادگيرنده، اعضا، خود و ديگران را بزرگسالاني تلقي مي کنند که تمايل به پذيرش مسئوليت عملکرد در برابر ديگران دارند و از ديگران نيز همين انتظار را دارند.
از ارزشهاي بنيادي سازمانهاي يادگيرنده، فرهنگ آن است که بهبود مستمر را حايز اهميت دانسته و به پرورش و بالندگي آن همت گمارده است.
مديريت دانش از اين روي موضوع بسيار مهمي است که با ارزشمندترين دارايي يک شرکت، يعني با سرمايه فکري و راههاي غني سازي آن سروکار دارد.
 به از گنج دانش به گيتي کجاست کرا گنج دانش بود پادشاست (اسدي)
اغلب بيش از حد بر نقش فنآوري اطلاعات در مديريت دانش تأکيد مي شود اما فناوري اطلاعات ابزار تسهيل گر استقرار و بهره گيري مديريت دانش تلقي مي شود. اگر چه نظام مديريت دانش در سطح شگفت انگيز تدوين، تنظيم و استقرار يافته است اما اگر افراد مهارت و توانايي استفاده خلاقانه از دانش را در فعاليتهايي نظير نوآوري در محصول و نوآوري در فرايند نداشته باشند، دانش سودآوري پايداري بوجود نخواهد آورد؛ هر چند تاکنون توجه کافي به اين نکته بنيادي نشده است ليکن يکي از مباحث مهم مديريت در پيشينه دانش، پرورش قابليتهاي يادگيري در افراد است. يادگيري، کليد نفوذ به دارائيهاي دانشي و به تبع آن افزايش سرمايه فکري است. مديريت دانش چشم انداز و ابزارهاي يادگيري را در خود نهادينه کرده است. يادگيري، نتيجه يکپارچگي دانش است و خود يک مهارت شخصي به حساب مي آيد.
يادگيري و پرورش توانمنديهاي محوري
نظر به اينکه يادگيري کوششي آگاهانه از طرف سازمان براي حفظ قدرت رقابت بر مبناي بهره وري و ابداع در محيطهاي نامعلوم تلقي مي شوداما بهبود کيفيت تصميمهاي سازمان را به همراه دارد. سازمانها براي دستيابي و حفظ مزيت رقابتي نيازمند پويايي در عرصه هاي پرورش توانمنديهاي محوري يادگيري فردي و سازماني هستند. سنگيني بار پرورش توانمنديها بر دوش مديران است تا قدرت آمادگي و پاسخگويي به تغييرات اجتماعي و فني داشته باشند. قابليت ها ، مجموعه اي از مهارتها و فنآوريها است که سازمان را قادر به ايجاد منافع خاص براي مشتريان مي کند. اين قابليت بيش از يک مهارت يا فنآوري مجرد است، بلکه شبکه اي از مهارتهاي فردي و واحدهاي سازماني ترسيم مي شود. قابليتها ريشه در دانش جمعي سازمان دارد و جلوه اي از منابع سازمان است. اين نوع قابليت بر ارتباط ميان يادگيري،و رقابت پذيري تأکيد مي ورزد (Wong & Aspinwall, 2004; Massingham, 2004).
تيم مديريت ارشد بايد نگرش مثبت به عدم اطمينان آينده را براي ايجاد قابليت ها به وجود آورد. اعضاي سازمان بايد بر نحوه دستيابي به قابليت ها آگاهي يابند. براي تنظيم مسير و هدفهاي بلند مدت سازمان در نيل به قابليت هاي متمايز بايد برنامه ريزي کرد. برنامه ريزي بر مبناي راهبردها بخش جدايي ناپذيري دستيابي به هدفهاي بلند مدت سازمان است. در بطن اين برنامه ريزي يادگيري نهفته است. راهبردهاي اجرايي سازمان نيز بر جوهره يادگيري قرار گرفته است. سازمانها بايد به آن سطح از توانمندي دست يافته باشند تا بنا به ضرورت و در زمان معين، قابليتهاي اصلي خود را تغيير دهند و قدرت پاسخگويي سريع به تغييرات محيطي از خود بروز دهند. توانمندي پاسخگويي سريع يکي از مزيتهاي رقابتي است که از مدلي ويژه تبعيت مي کند که بستر آن را يادگيري شکل مي دهد (Campos & Sanchez, 2003).
انسانها از ميان تمام موجودات،تنها موجودي هستند که توانمندي يادگيري بالا و هوشمندانه دارند. دارائيهاي غيرمحسوس (ضمني) دانش، مهارتها و تجارب انباشته شده که قدرت رقابتي يک سازمان را مشخص مي کند در درون کارکنان آن قرار دارند. در اين وضعيت است که تدوين راهبرد رشدو تعالي سازمان و فرآورده ها ضروري است. افراد، سازمان را ايجاد و آن را با محيط سازگار مي کنند و اين کار تنها از طريق يادگيري امکان پذير است (Wong and Aspinwall, 2004).
يادگيري و سازمان يادگيرنده
اگر چه سازمان يادگيرنده، صرفاً يک مفهوم است،اما راهبردي تلقي مي شود که بر پايه منابع انساني قرار داشته و نيازمند حمايت مؤثر گروه مديران سازمان است. يادگيري مي تواند هم در سطح شخصي و هم در سطح سازماني وقوع يابد. اين مفهوم در سطح شخصي با پژوهندگان مختلف و با ديدگاه هاي نظري متنوع به دليل پيچيدگي فرايند يادگيري، متفاوت عمل مي کند. رفتار گرايان يادگيري را تغيير رفتار مي دانند و معتقدند اگر يادگيري منجر به تغيير رفتار شد، يادگيري صورت گرفته است. مطابق ديدگاه رفتارگرايان محيط اولين عامل براي يادگيري است. در اين ديدگاه، وقايع محيط بر رفتار تأثير مي گذارند. در ديدگاه علوم شناختي، يادگيري برحسب تغييرات در فرايندهاي شناخت که همان فعاليتهاي داخلي ذهن است تعريف مي شود و در رفتار نمود پيدا کند. اين نظريه بر عمليات ذهني يادگيران تأکيد مي ورزد. براساس ديدگاه علوم شناختي، دانش به طور عيني از طريق مشاهده و احساس، ادراک و تحليل به دست مي آيد 2002; Chawla & Renesh, 1995). (Seny, et al.
جدول 1. نگرشهاي فکري نظريه هاي يادگيري
نگرشهاي فکري نظريه هاي يادگيري ويژگي
رفتارگرايان شرطي سازي کلاسيک
شرطي سازي عامل تأکيد بر فرايند جانشين سازي متحرک؛
تأکيد بر رفتارهاي بازتابي به وسيله محرک فراخوان رفتارهاي غيربازتابي، رفتار به خودي خود برانگيخته است (خودانگيخته) که محرک اوليه ندارد؛
علوم شناختي يادگيري اجتماعي ايفاي نقش عوامل ذهني و عوامل عيني در يادگيري؛
 رشد ذهني جمع آوري اطلاعات درباره رفتارها و انديشه هاي انسانها براي شناسايي اعمال و افکار آنها؛
 يادگيري گشتالت تشکيل انديشه هاي انسان از ادراکات کلي معني دار بر اثر مجموعه اي از تصاوير ذهني جزيي که از راه تداعي به يکديگر مرتبط مي شوند؛
نمود بينش براثر درک موقعيت يادگيري به صورت يک کل يکپارچه؛
 يادگيري معني دار کلامي مجموعه اي از اطلاعات، مفاهيم، اصول و تعميم هاي سازمان يافته از يکي از ريشه هاي دانش؛
 فرايند اطلاعاتي يادگيري تشريح تمام فرايندها و مراحل ذهني از لحظه دريافت محرکهاي محيطي (درون داد: حافظه حسي)، تا لحظه دادن پاسخ (برون داد: حافظه کوتاه مدت، و حافظه بلند مدت).
  Source: Arggis et al, 1996; Dilla et al, 1996; Chawla et al, 1995; قاسمي، 1382
نگرش فکري تبيين يادگيري،ساختارگرايي در يادگيري است. ديدگاه ساختارگرايي ،يادگيري را فرايند ساختاري تلقي مي کند که در آن فراگيران،به تصويرسازي دروني از دانش مي پردازند. در اين فرايند فرد و جامعه در غني سازي تجارب جايگاه خاص دارند (Bednar et al, 1991, p91). در ديدگاه مذکور، دانش، ساختاري تصور مي شود که اذهان اشخاص آن را مي سازد. در ميان ديدگاه ها و نگرشهاي فکري، ساختارگرايي، برپايه ساختار گرايي اجتماعي است که دانش را از بُعد اجتماعي مي سازد، ديدگاه ساختارگرايي اجتماعي، فرايند يادگيري را در محدوده زمينه و ماهيت موضوع مي بيند و بر فرايند اجتماعي بودن يادگيري تأکيد مي ورزد. يادگيري سازماني ذاتاً پيچيده، مبهم و مملو از چالشهاي مفهومي و روش شناختي است و اشاعه مفهوم يادگيري را براي سازمانها با مشکل روبرو مي کند. مطالعه نظريه هاي يادگيري سازماني از نظريه هايي درباره شناخت و يادگيري فردي نشئت مي گيرد. مصداق اين موارد را مي توان نظرية پردازش اطلاعات يادگيري و نظريه رفتاري شرکت (بنگاه هاي اقتصادي) ذکر کرد.
يادگيري سازماني از دو زاويه، مهم تلقي مي شود. يک زاويه، بُعد شناختي، آگاهي و ادراکي را مطرح مي کند، از اين زاويه، يادگيري عامل تغيير چارچوب باورها و ارزشها شناخته مي شود و ثمره آن مي تواند تغيير و بهبود رفتارهاي مشهود پذير و عملکرد افراد باشد. زاويه ديگر، جنبه هاي احساسي، يقيني، دروني شدن و رفتارگرايانه را مطرح مي کند و بر تغيير فعاليتهاي روزمره، قوانين و سطح انتظارت تأکيد مي ورزد و پاسخهاي سازمان را به مثابه تجربه ارزيابي مي کند. تأمل در بطن يادگيري جاي دارد و اين تأمل است که الگوهاي جديد مي آفريند (Seng et al, 2004; McElroy, 2003).
يادگيري ايجاد تغيير نسبتاً پايدار در رفتارهاي بالقوه يادگيرنده براثر مطالب آموخته شده، ارتقاي سطح آگاهيها و تجربيات فرد و سازمان تعريف مي شود (Arggis et al, 1996). يادگيري موجب تعديل رفتار و بهبود عملکرد مي شود. شناخت فرايندهاي يادگيري، انگيزش يادگيري را بالا مي برد. براي ارتقاي سطوح و ميزان يادگيري بايد انگيزش افراد و سازمان را بالا برد. تناسب يادگيري با انگيزش نظير تناسب شخصيت با انگيزش است. پيش شرطهاي يادگيري را مي توان تغيير مستمر توانايي انسان و تغيير نسبتاً پايدار تجربه در رفتار دانست. مدل شکل 1، اين ساختار را تشريح مي کند.
شکل 1. رويکرد سيستمي يادگيري
 
.رويکردهاي آموزشي براي تقويت پايه هاي بازتاب در فرايند يادگيري بشرح زيراند:
1. رويکرد يادگيري از طريق عمل. در اين رويکرد، بازتاب در بطن روش نهفته است. در رويکرد يادگيري از طريق عمل تجربيات يادگيري صرفاً توسط افرادي بوجود مي آيد که بر موارد زير تأکيد مي ورزند. افرادي که بر مسايل واقعي سازمان تأکيد کرده و کار مي کنند رفتار ها را بر آن اساس تنظيم مي نمايند و در حين انجام کار آن را فرا مي گيرند. بازتاب و رفتار (واکنش و کنش) در جريان بهره گيري از برنامه يادگيري از طريق عمل راهکارهاي گوناگون بوجود مي آورد. پرسش و پاسخ در فرايند يادگيري ، اين امکان را بسط مي دهد تا فرصت شناخت بازتاب فرضيات و تغيير آنها بوجود آيد تا ارتباطات جديدي خلق شود (Marquadt, 1999; Revans, 1998).
ـ شبيه سازي. اين رويکرد مبتني بر ميانجي آموزشي است که امکان بهره گيري از راهبردهاي مختلف را براي يادگيرندگان، شناخت بازتاب آنها و يادگيري از بازتابها بوجود مي آورد. شبيه سازي بايد در محيط سازمان باشد، آزمايشهاي دنياي مجازي به تقويت رفتارهاي بازتابي مي پردازد که براي روياروشدن با وقايع دنياي واقعيات ضروريند. براي مثال، براي کاهش هزينه هاي اضافي سازمان، مي توان با استفاده از شبيه سازي جريان فعاليتها، به حذف موارد زائد و سپس به صرفه جويي در هزنيه ها پرداخت.
از آزمايشگاه هاي يادگيري که محيطي نزديک به واقعيت بوجود مي آورند در تعليم خلبانان هواپيماهاي مسافربري استفاده مي شود. چنين محيطهاي آزمايشگاهي يادگيري را هم مي توان براي شناخت بازتاب راهبردهاي پيشنهادي جهت کنترل مخارج، تقويت ارتباطات سازماني و ارزيابي نتايج آنها مورد استفاده قرار داد.
از اين رويکرد آموزشي هم مي توان براي تبيين فرايند ترکيب بندي و آزمون فرضيات درباره علل وقوع مسائل استفاده کرد. از اين رو، از تيم هاي کاري در فرايند بازتاب تفاوتهاي موجود بين انتظارات، نتايج و يادگيري جنبه هاي مهم و پويا بهره گيري مي شود. افراد مي توانند از آنها براي بررسي نيازها و ارزيابي توانمندي مذکور در رويارويي با مسائل استفاده کنند، البته مديران همواره بايد پيش از به اجرا درآوردن راهبردي جديد، همواره بر آزمون و شناخت بازتاب آنها تأکيد کرده و بازخورد آن را در تصميم گيرها نشان دهند.
ـ مقاله نويسي. مقاله نويسي براي تقويت شناخت علائم بازتابها است. مقاله نويسي به تسهيل تبيين بازتابها و دريافت سريع آنها در چارچوب مشاوره با خود و استفاده از نگاه نقادانه به فعاليتهاي روزانه کمک مي کند. افراد از طريق مقاله نويسي مي توانند بين فکر و عمل ارتباط برقرار کنند و دانش ضمني خود را به دانش آشکار تبديل کنند. از اين رو، افراد مي توانند کتاب راهنماي بازتاب ها را تهيه کنند تا بر آن اساس هنگام يادگيري از طريق مقاله نويسي بتوان از راهکارها و راهبري هاي افراد خبره براي ثبت و اکتشاف افکار احتمالي و فرّار استفاده کرد. علاوه براين، افراد قادر مي شوند گزاره هاي يادگيري تنظيم کنند، اين گزاره ها نکاتي هستند که در سرتاسر تجربيات کاري يافت مي شوند و فرد آن را به طور روزانه تجربه و اندوخته مي کند.
ـ مربي گري. مربي مي تواند براي کمک به يادگيرندگان جهت شناخت و تقويت فرايند بازتابها، نقش تسهيل گر را ايفا کند. مربي بايد بتواند در نقش بوجود آورنده چشم اندازها و بصيرتها ظاهر شود و به يادگيرندگان نحوه بررسي ايده ها و سوالات خود را بياموزد.
مشاوران حقيقي يا حقوقي مي توانند به افراد براي دستيابي به نوآوري و ساماندهي دانش جديد کمک کنند و نحوه استفاده از مهارتهاي خلاق خود را براي حل ابتکاري مسائل کسب و کار تعليم دهند. مربي مي تواند مسئوليت نقشهاي کارشناس موضوعي و مشاور فرايند را بر دوش کشد.
2. پرورش توانمنديهاي توليد و انتقال دانش. دانش را هم مي توان با انتقال از ديگران دريافت کرد و هم مي توان از طريق توليد بدان دست يافت. از رويکردهاي دستيابي به دانش، آموزش و يادگيري است. دانش را مي توان در تعامل با پديده هاي اجتماعي و فيزيکي جهان واقعيات توليد کرد. تجربيات حاصل از دوره هاي آموزشي، کارآموزي و کار روي پديده ها بايد به گونه اي تعبيه شوند که در چارچوب زمينه اي خاص منجر به توليد و انتقال دانش شوند.
دانشي که آن را مي توان با استفاده از منابع بيروني نظير مجموعه مقاله ها کسب کرد و اين امکان را فراهم مي سازد تا از فرآورده هاي جديد ساير بنگاه هاي اقتصادي مطلع شد بايد اعضاي سازمان آن را در اختيار گرفته و مورد بررسي قرار دهند. مفاهيم و دانش سازمانها در حين کار توسط کارشناسان، مديران ارشد يا سرپرستان و يادگيرندگان انتقال مي يابند. دانش آشکار را مي توان با رمزگذاري، در سيستم دانش مديريت نگهداري کرد. افراد از طريق دسترسي به سيستم بانک داده ها مي توانند به محتواي دانش دست يابند. براي نشر دانش ضمني و تبديل آن به دانش آشکار مي توان از رويکرد شکل 4، در طي هفت مرحله استفاده کرد (Metaxiotis et al, 2003).
فراگيران از دانش اوليه خود با بهره گيري از مهارتها براي ساخت پديده هاي جديد استفاده مي کنند. افراد با داشتن زمينه هاي مناسب مي توانند از طريق دانش ضمني به نوآوري دست يابند. در واقع، اشخاص روشهاي حل مسئله را براساس دانش اوليه و بر پايه ابتکارات شخصي مي توانند بوجود آورند.

شکل 4. رويکرد نشر دانش ضمني به دانش آشکار
 
انتقال دانش ضمني از اين روي که تبيين آن با زبان رسمي بسيار سخت است دچار مشکل مي شود. دانش ضمني بيشتر به طور غيرمستقيم از طريق نقل حکايات و تحليل هاي قياسي قابليت انتقال دارد.
در محيطي که تحولات سريع دارد مهارتهاي حل مسئله در ايجاد و حفظ رقابت حايز اهميت است. حل خلاقانه مسائل اغلب منجر به توليد دانش مي شود. اعضاي سازمان در فرايند تشکيل و حل مبتکرانه مسئله به دانش جديدي دست مي يابند، نوآوري در فرايند و محصول اغلب بر پايه فرايند يادگيري شکل مي گيرد. در فرايند انتقال دانش تسهيم دانش مطرح مي شود. از اين رو، ميانجي هاي آموزشي بايد طوري طراحي و بکار گرفته شوند تا مهارتهاي گروهي و فردي حل مسئله پرورش يابند. براي مثال، گاهي نياز است ميانجي هاي آموزشي بر پايه فعاليتهاي تحقيقاتي در دستيابي به محصول جديد طراحي و مورد استفاده قرار گيرند تا فرايندهاي گروهي حل مسئله تسهيل شوند. در اين کار تسهيم دانش شکل مي گيرد.
3. فراهم کردن کارآموزان و يادگيرندگان با تجربه براي کار بر روي مسائل واقعي و عملياتي. يادگيري هنگامي که با کار توأم شود و تمرکز بر موردي ويژه داشته باشد به طور کامل تحقق مي يابد. يادگيري در محيط واقعي کار منجر به کسب تجربه مستقيم و غيرمستقيم از زندگي واقعي مي شود. اکثر متخصصان ادراک خود را از نحوه انجام کار در سازمان در حيات سازماني خود ارتقا مي بخشند. دانش ادراکي از طريق کسب تجربه فردي پايه ريزي مي شود. تجربه هر چند با کار روي پديده هاي جهان واقعيات شکل مي گيرد ليکن حاصل اندوخته هاي ادراکي است که سطح فهم فرد را غني مي بخشد. اين نوع تجربيات حاصل تحقق برنامه هاي يادگيري از طريق عمل (يادگيري کنشي) است.
بنابراين، داشتن وسايل و ابزار کار در يادگيري، مسئله مهمي است. عنوان موضوع يادگيري را مي توان همانند هادي فرايند يادگيري در برنامه هاي يادگير از طريق عمل ذکر کرد.
درواقع، در رويکرد يادگيري تجربي، مسائل را مي توان هم محرک و هم وسيله يادگيري دانست، مسئله، هدفهاي يادگيري، محتوي، روشها و شرکت کنندگان خود را تعيين مي کند. موضوع (يا مسئله) مي تواند عامل محرک افراد براي شرکت در فرايند يادگيري باشد کارگاه هاي آموزشي که کارآموزان را به گروه هاي پنج تا هفت نفره براي کار بر روي پروژه اي تقسيم مي کنند و يک فرد ارشد اين گروه را هدايت مي کند، از روشهاي مناسب يادگيري ازطريق عمل است. استمرار اين نوع يادگيري با حضور واقعي يادگيرندگان در محيط کار و آشنا شدن با شرايط واقعي کار تحت سرپرستي مربي ارشد کامل مي شود. تعيين چارچوب موضوع کار از ديگر مواردي است که به کار آموزان بر دستيابي به راه حلهاي مناسب کمک مؤثر مي کند. شناخت و تنظيم موضوع، کار ساده اي نيست . رويکرد در خود توجه کارآموزان تعريف دقيق مسئله، تعيين چارچوب و طبقه بندي مباحث يا نکات مسئله و کاوش در اين زمينه ها است (Ottum et al, 1997; Yim, 1989).
ارتقاي سطح مهارتها با کار بر روي مسائل واقعي و مرور بعد از عمليات براي ثبت تجربيات و اصلاح فرايندها يا دستاورها بوجود مي آيد. بنابراين، فعاليتهاي مسئله خيز را بايد به کانون يادگيري تبديل کرد و مربيان آموزشي بايد به شناسايي اين نقاط در سازمان بپردازند و به محض آگاهي از شرايط بحراني و بروز مسئله، کارآموزان را در آن محل گرد آورند تا با مشاهده آن شرايط و مسئله، به تعريف، تعيين محتواي و چارچوب آن پرداخته سپس به ارائه راه حلهاي ابتکاري براي حل آن مسئله و رفع شرايط بحراني بپردازند؛ بايد به اين نکته نيز توجه کرد که هر تجربه حاصل موفقيت يا شکست است. تجربه در پيام خود راهنماي نحوه انجام کار را دارد. بهره گيري از اين پيامها، چرخه يادگيري را کامل کرده و مهارتها را بهبود مي بخشد (Nicolas, 2004).
4. کمک به کارآموزان براي تدوين مدل و تعيين چارچوب تصميم گيري. چارچوبها و مدل ها بايد به صورتي تدوين شوند که تحرک فکري بوجود آورند و خلاقيت را مورد حمايت قرار دهند. مدلها بايد بتوانند به يادگيرندگان در تلفيق و يکپارچه نمودن ايده هاي مختلف کمک رسانند. اين مدلها را بايد متناسب با حوزه هاي کار در متون علمي يافت. مثلاً در بازاريابي و مديريت مدلهاي پنج نيروي رقابتي پورتر، زنجيره ارزش، تحليل SWOT، مدل پاسخگوي سريع و نظير اينها.
هنگامي که هر يک از اعضاي سازمان به کسب تجربه و آموزش در وضعيت تصميم گيري مي پردازند رويکرد شناخت مسئله، منطق دستيابي به راه حل آن را براي خود پايه ريزي مي کند. کارشناسان را مي توان افرادي متفاوت از عامه مردم دانست زيرا آنها در هنگام رويارويي با مسئله اي و کار در موقعيتي از مدلهايي که در ذهن دارند و پايه علمي هم دارد و چه بسا  چند بار هم آن را تجربه کرده اند استفاده مي کنند. از ديگر دستاوردهاي يادگيري از طريق عمل اين است که کارآموزان با تأکيد بر نقاط قوت استنباطهاي خود، چارچوبهاي عمومي براي حل مسائل پيدا مي کنند. مباحث و وقايع يادگيري در چارچوب دانش و زمينه هاي استدلالي با هدايت سازمان به غني سازي دانش کمک مي کنند. در صورتي که يادگيرندگان به راه حلهاي فردي حل مسئله دست يابند احتمال دارد که آموخته ها، مدل و راه حلهاي خود را به ديگران منتقل نکنند. از وظايف خطير مربيان، کمک به اعضاي سازمان براي تقويت مدل فردي است تا بتوانند از آن براي موقعيتهاي مختلف حل مسئله استفاده کنند. استمرار يادگيري با دستيابي هر عضو سازمان به مدلهاي شخصي تسريع مي شود (Seny et al, 2003; Wenger, 1998).
رويکرد مدلسازي، يادگيرندگان را با ابزارها و فرآيندهاي مدلسازي و شيوه ساخت مدل متناسب با سطح درک و استنباطشان براساس ميزان پويايي کسب و کار آشنا مي سازد. براي مثال، در مدلسازي رايانه اي، مدلسازان، مدلهاي نحوه کار با سازمان را با تأکيد بر جنبه هاي خاص مشخص مي کنند. اين نوع مدلها نحوه ارتباطات سازمان و هماهنگي را متذکر مي شوند و فرايندهاي کاري آنها به گونه اي است که مواد مذکور در آن گنجانده شده است (Edwards et al, 2005).
مدلهاي پويا براي مدلساز و مخاطبان خود امکان چند سويه فکر کردن را با تعيين روابط علّي ميان مؤلفه هاي مسئله يا موضوع فراهم مي سازد.
مدلسازان بايد در فرايند مدلسازي به دريافت بازتاب، تجربه و چالش موضوع تحت بررسي خود دست يابند و از آنها براي آزمون شرايط و بهبود مدل استفاده برند. آنها در سرتاسر اين فرايندها مي توانند به تسهيم تجربيات و درسهاي آموخته با ديگران و تعميم نتايج براي ديگر موقعيت ها بپردازند
در رويکرد برنامه ريزي عرصه نويسي، عرصه ها (سناريوها) بايد با شرايط احتمالي آينده همخواني داشته باشند. مديران بايد در عرصه هاي مورد نظربه تحليل پديده هاي واقعي، تغيير زاويه ديد و الگوي ذهني بپردازند. برنامه ريزي بر مبناي سناريونويسي، پايه اي براي شناخت و تبيين آثار وقايع احتمالي در شرايط عدم اطمينان است. عرصه نويسي به تقويت يادگيري از طريق عمل  کمک مي کند. مدلسازان با اين رويکرد مي توانند به ترسيم ارتباط ميان مؤلفه هاي محيط بيروني با مؤلفه هاي محيط دروني سازمان بپردازند.
5. پرورش يادگيرندگان مشارکتي. فعاليتهاي حل مسئله در سازمانها اغلب به کاوشگري جمعي و مشارکتي نياز دارند. کارآموزان بايد در فرايند گروهي حل مسئله و تصميم گيري مشارکت ارزشمند داشته باشند. لازم است دانش ضمني از طريق ارتباطات چهره به چهره منتقل شود زيرا اسناد نمي توانند غناي دانش، حالت و نشاط دانش ضمني را انتقال دهند. بر اساس تجربيات سازماني براي حل مسائل و يادگيري ، صرفاً مطالعه اسناد راه گشا نيستند. اين کار، علاوه بر طولاني کردن فرايند يادگيري، زمان يادگيري و کيفيت آن را هم تحت تأثير قرار مي دهد در حالي که يادگيري از همديگر نه تنها منجر به تسريع در يادگيري و کاهش زمان مربوط مي شود بلکه کيفيت و مهارت ياددهنده به يادگيرنده در شيوه استاد ـ شاگردي و مباحثه چهره به چهره انتقال مي يابد. در هر صورت، با هم بودن و گفت و گو در باره مسئله، علاوه بر انتقال دانش ضمني، از خستگي ذهني نيز مي کاهد. يادگيري نياز به مباحثه رو در رو و مشاهده نحوه انجام کار توسط يادگيرنده دارد.
يادگيري و آشنا شدن با نحوه انجام امور به صورت مشارکتي، در دستيابي سازمانها به مزيت رقابتي جنبه ضروري دارد. در يادگيري، يکپارچه کردن نحوه انجام امور و فعاليتهاي افراد حايز اهميت است. يادگيري عميق بر پايه عملکردها و موقعيتهاي مورد نياز سازمان با تسهيم آن رُخ مي دهد.
سبکهاي يادگيري نيز نقش بارزي در تعميق يادگيري ايفا مي کنند. به طور کلي، سبک يادگيري شناختي به چهار دسته همگرا، واگرا، دروني سازي و بروني سازي تفکيک مي شود؛ در واقع، اين سبک يادگيري از آن چهار دسته تغذيه مي کند. سبک يادگيري همگرا حاصل مفهوم سازي و آزمايشگري است، در حالي که سبک يادگيري واگرا بر اثر تجربه عيني و مشاهده تأملي بوجود مي آيد. سبک يادگيري جذب کننده يا دروني سازي بر اثر مفهوم سازي انتزاعي و مشاهده تأملي شکل مي گيرد. از اين رو، سبک يادگيري بروني سازي يا انطباق يابنده حاصل تجربه عيني و آزمايشگري است (Firestone & Mcelroy, 2003).
تيمهاي پروژه اي درچارچوب تعامل وظايف و عملکردها مي توانند با کار بر روي مسايل و چالشها نه تنها يادگيري مشارکتي را تقويت کنند بلکه موجب غناي کارهاي جمعي و بهره گيري از افکار ، نقاط قوت و مهارتهاي يکديگر مي شوند.
افراد لازم است با هم به صورت ميانجي براي تعيين چارچوب و حل مسايل سازماني و ايفاي نقشها،تحقق عملکرد وکسب بينشهاي مختلف، کارکنند تا مسايل حل شوند و دانش ضمني تقويت شود.
يادگيرندگان براي تعبيه پايه تصميم گيري به تحليل تحولات سريع فنآوري و دانش متنوع نياز دارند. البته افراد در سازمانها بايد به تقويت پايه هاي دانش کارکردي خاصي بپردازند تا بتوانند براساس دانش روشها به تعامل با هم ديگر بپردازند. همکاري و تعامل ميان اعضاي سازمان که دانش متنوع دارند نقش مهم در گسترش چارچوبهاي فزاينده دانش ايفا مي کند. به تبع آن، مهارتهاي يادگيري گروه شتابنده مي شود. يادگيرندگان بايد نحوه يادگيري از يکديگر را فرا گيرند. يادگيري و کارکردن مشترک اعضاي سازمان با يکديگر که سيستمهاي متفاوت ارزشي، ديدگاه هاي مختلف و شخصيتهاي گونه گون دارند، سخت است. چالش پيش روي طراحي نحوه فعاليت يادگيري اجتماعي براي ارتقاي يادگيري فردي و يادگيري سازماني است. فعاليتهاي يادگيري بايد براي ارتقاي سطح يادگيري کارآموزان در دو بُعد وظيفه اي و رشد فردي مؤثر واقع شوند. از اين رو، در صورت نياز مي توان از تسهيلات آموزشي خارج از سازمان براي برقراري فعاليتهاي يادگيري گروهي در دوره هاي مختلف کارآموزي استفاده کرد.
در صورتي که سازماني در صدد تعبيه استانداردهاي جديدي در حرفه فعاليتي خود باشد بايد با شناخت جنبه هاي مختلف و فرايند کل عمليات، کارکرد پژوهش را از توليد جدا نداند. هر فرد اگرچه در فرايند عمليات کار مي کند اما در فعاليتهاي تحقيق و توسعه هم مشارکت دارد و محيط کار در واقع يک عرصه يادگيري است. کارکنان بايد به اين باور برسند که عملکرد آنها جلوه واقعي از مهارتهاي آنان است (Hensen, 2002; Anderson, 2002).
6. ترويج تفکر سيستمي. تفکر سيستمي ابزار قدرت مند درک و بهبود فعاليتهاي کسب و کار قلمداد مي شود. تفکر سيستمي مبناي اوليه مدل يادگيري سازماني است. اين نوع تفکر به کارآموزان کمک مي کند تا به تعيين  چارچوب مسئله و حل آن بپردازند. از اين طريق، افراد مي توانند به يافتن تعامل موجود و وابستگيهاي مطرح در مسئله مبادرت ورزند.
افراد، شناسايي مسئله را بايد بر مبناي تفکر و رويکرد سيستمي انجام دهند. يادگيري بايد فراتر از شناخت صرف جزئيات فني مسئله مورد نظر باشند. از اين رو، ترسيم تصوير جامع از ايده ها و فعاليتها، به شناخت و تحليل مسئله کمک مي کند. افراد بايد کسب و کار خود را فراتر از سطح وظايف فعلي تحليل کنند و نگرش فرابخشي داشته و از سطوح مختلف به آن نگاه کنند. آنها بايد بتوانند چشم اندازهاي متفاوت را براي درک موضوعي خاص با هم تلفيق کنند. تفکر سيستمي را مي توان با رويکردهاي متفاوت آموزش تقويت کرد. براي مثال، مسائل منتخب براي يادگيري از طريق عمل، ماهيتي پيچيده دارند که با مباحث سيستمي سازمان تعامل پيدا مي کنند. يادگيري از طريق عمل، يادگيرندگان سازمان را به صورت يک کل مورد بررسي قرار مي دهند تفکر سيستمي مستلزم شناخت هدفهاي هر مسئله، محيط، تعامل مسئله با محيط، فرايندهاي دروني مسئله، و بررسي تأثير گذاري عوامل دروني بر يکديگر است. مديريت ارشد براي تغيير فرايند بهبود محصول نياز به بهره گيري از تفکر سيستمي دارند. رويکرد پوياييهاي سيستم، روش شناخت بهتر پيچيدگيهاي سازمان و عدم اطمينانهاي پيش روي آن مي باشد (حميدي زاده 1379؛ حميدي زاده، 1386).

مدیریت تغییر چیست

تغيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد که به ايجاد سازمانهايي که به سمت فعال کردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط کار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند که براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يکي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يکي از مشکل‌ترين وظائف مديــــران پيشرو است. در همين راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بيان اهميت و ضرورت مديريت تحول در روزگار کنوني‌، به بيان مختصر عوامل تسهيل کننده تغيير و بهــسازي در سازمانها و راهکارهاي غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.

مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند که خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تکنولوژيک، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و کارآمد محسوب مي شوند که علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيش‌بيني کرده و قادر باشند که اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت کردن خود تغييرات است که مي‌توانيم از آسيب شوک آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد که بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلکه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناکارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي که در زمينه تصميم‌گيريهاي استراتژيک مطالعه کرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است که به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگي مي‌کنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).
مفاهيم تغيير و نوآوري
در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده‌هايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعکس‌کننده يک تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» که اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي کند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است که در رفتارها، ساختارها، خط مشي‌ها، منظورها يا بروندادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديکي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.
ديدگاه صاحبنظران
به طورکلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند که نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واکنش نشان داده، در شکل و نحوه توليدات خود تجديدنظر کرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراکر» نوآوري را يکي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يکي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي کند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشکيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي کاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري کرد که سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از کونر، 1992، 90).
از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند که بايد از يک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي کند اين است که کساني بر اين قايق سوارند که پيش از اين با هم همکاري نداشته اند و هيچ کدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نکرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد که قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي کند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يکبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده‌اي هم قايق را ترک مي‌کنند(رابينز،403،1376). «لاکت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي‌گويد «موج دريا تجربه ترسناکي است، اگر در مقابل آن ايستادگي کنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان کوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است که منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينکه اصرار ورزيد که بي‌حرکت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساکن و بي تحرک نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي کند و يا کشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي‌ماند(لاکت،1374،ص236).»
و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کويست (1993) نيز حاکي از آن است که سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلکه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي‌ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل کنند(سنجري،1379, 42).
سطوح ايجاد تغيير در انسانها
به طور کلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي مي‌شوند:
1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يک از اين چهار مورد در شکل شماره يک نشان داده شده است:
آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينکه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي کند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لکن ايجاد تغيير در عملکرد گروهي يا سازماني ازآنجايي که به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است.
 
 
از سوي ديگر، در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي کردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي که نوآوري را بيشتر يک امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي کرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امکانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت کننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي کند.دوم ديدگاه اجتماعي که خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امکانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي کند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است که ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يک امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امکانات و زمينه هاي لازم تلقي مي کند به اين معني که فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به‌وسيله آنها بتوان خلاقيتها‌، نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه کرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .
عوامل تسهيل کننده فرايند نوآوري
با اينکه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت‌آميز، تکامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي‌گيرد.از آنجايي که شناسايي عوامل تسهيل کننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت کننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.
يکي از مهمترين عوامل تسهيل کننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري که از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروکراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را کند مي‌کند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي کند که اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بکاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروکراسي‌هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواکننده‌اي کند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي که قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يکي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمرکز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي‌داند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است کارکناني که از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند که ساختار آنها ارگانيک(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشارکت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري که آنها مي توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مکانيکي نمي‌توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت کارايي و اثربخشي خود را از دست مي‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .
شوميکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينکه آنها:
1) به نفع به کارگيرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛
3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشي استفاده کننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجيه پذير باشند؛
6) نتايج ملموس فراهم آورند .
سي کي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي که روند نوآوريها را تقويت کند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي‌مديريت ‌و به کارگيري‌و تقويت ‌اهرمهاي ‌مديريت را در ارتقاي تغييرات و ‌نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي‌فيشاني،همان،ص290) . اما بطور کلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي‌رسد براي اينکه نوآوري و تغيير را تشويق‌، موانع آن را کاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموکراتيک کنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشارکت و همکاري اعضا در تصميم‌گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).
«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه کرده است که در جدول شماره يک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).
مديريت مقاومت در برابر تغيير
مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينکه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي کنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با کارکنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا کردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيکيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است که هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).
 
 
 
اما به عقيده «ديويد نادلر» مشکلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم کرد که عبارتند از :
مقاومت،قدرت،کنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يکديگر مرتبط هستند که تغيير ايجاد شده در هر کدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد که به شرح مختصر هر يک از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):
مقاومت: مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است که معمولاً نتيجه سالها انجام کار به شيوه معيني مي‌باشد.
قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي کارکنان ممکن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري که توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملکرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.
تجديد نظر در وظائف: بديهي است که در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است که اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.
نتيجه گيري
امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شکل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است که به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه‌ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آينده. هنگامي که تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي که کار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد که درهنگام انتقال نيز، کار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا کرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ کنند. مي‌توان به منظور حصول اطمينان از تداوم کار و اعمال کنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يک ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام کرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه کساني که به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند کارکنان، مشتريان و پشتيباني کنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي کند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).
در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهکارهايي که مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي کلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :
1) ديدگاه کل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم‌هاي فرعي سازمان به يکديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه کل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاکم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاکم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروري است.
3) مشارکت را ترغيب کنيد: با مشارکت وسيع کارکنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان‌، مي توان بر مشکلات ناشي از مقاومت،کنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به کارکنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم براي حاکميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممکن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشکارا را تشويق کنيد: ارتباطات آشکار يکي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلي طي دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبکه‌هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي‌شوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر کارکنان حساسيت داشته و بداند که هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.
5) به کساني که اشتراک مساعي کرده‌اند پاداش بدهيد: کارکناني که مشتاقانه خواهان کمک براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت کار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکناني که به سرعت به استقبال ماموريتهاي کاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر کار و يا به ديگران کمک مي کنند که خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملکرد و ... هستند.

مدیریت تحقیق و توسعه

عملکرد واحد تحقيق و توسعه نتيجه همکاري نظام منــــد مجموعه اي از زيرسيستم هاي اصلي است که در کنار يکديگر وظايف موردانتظار از واحد تحقيق و توسعه را عملي مي سازند. زيرسيستم هاي بازنگري استراتژي؛ طرح ريزي پروژه؛ اجراي پــروژه؛ و بهره برداري از نتايج پروژه زيرسيستم هاي صفي تلقي شده و زيرسيستم مديريت تحقيق و توسعه به عنوان ستاد تحقيق و توسعه وظيفه پشتيباني و رهبري و نظارت بر عملکرد ساير زيرسيستم ها را برعهده دارد.

زيرسيستم بازنگري استراتژي
استراتژي ابـــــزاري است که سازمان مي تواند به کمک آن به هدفهاي بلندمدت خود برسد(1). زيرسيستم بازنگري استراتژي درواقع حلقه ارتباط بين استراتژي سازمان و استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. تعاملات واحد تحقيق و توسعه با مديريت ارشد سازمان در تدوين استراتژي در قالب اين زيرسيستم انجام مي پذيرد.
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است (2) بنابراين به محض تغيير در شرايط محيطي سازمان و فضاي رقابتي استراتژي سازمان و به تبع آن استراتژي همه واحدهاي تابعه تحت تاثير قرار مي گيرند. از اين رو زيرسيستم بازنگري استراتژي بايد آخرين تحولات محيطي و فضاي رقابتي و تغييراتي که در فرصتهاي سازمان و نيازهاي مشتريان روي مي دهد را شناسايي کرده و در مقابل تحولات تکنولوژيک و بروز پديده هاي علمي نوين حساس بوده و مراتب را به اطلاع مديريت ارشد سازمان برساند.
وظيفه ديگر زيرسيستم بازنگري استراتژي ترجمه استراتژي سازمان به استراتژي تخصصي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي واحد تحقيق و توسعه نيز مانند استراتژي سازمان ابعاد مختلفي دارد. تدوين استراتژي کارآمد براي تحقيق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمنديهاي واحد تحقيق و توسعه درجهت ارائه راهکارهاي استراتژيک براي دستيابي سازمان به منافع بالقوه است. استراتژي تحقيق و توسعه بايد در راستاي ايجاد و توسعه شايستگيهاي محوري سازمان تدوين گرديده و به برنامه هاي عملياتي و پروژه هاي تحقيق و توسعه تبديل گردد. اين شايستگيهاي محوري مبناي اصلي مزيت رقابتي سازمان در ارائه راهکارهاي استراتژيک خواهندبود. 
 
نکته اي که در اينجا لازم است به آن اشاره شود اقتضايي بودن استراتژي واحد تحقيق و توسعه است. استراتژي تحقيق وتوسعه در بسياري مواقع نتيجه طبيعي استراتژي سازمان و ماهيت فناوري و بازار موردنظر است. درواقع براي تدوين استراتژي واحد تحقيق و توسعه درون صنعتي تحليل اس دبلیو او تی(قوت ضعف فرصت تهديد) روش موثري نيست بلکه استراتژي سازمان خواسته هاي خويش از واحد تحقيق وتوسعه را مشخص مي سازد. به عنوان مثال درصورتي که يک شرکت خودروساز توليد اتومبيل هايي با سوخت هيدروژني را استراتژي خود قرار دهد پيشرو بودن اين شرکت واحد تحقيق و توسعه را به انجام تحقيق و توسعه پيشرو در زمينه فناوري محصول موتورهاي هيدروژني وادار مي کند. در چنين مواردي ممکن است واحد تحقيق و توسعه با همکاري مــراکز علمي طيف گسترده اي از تحقيقات پايه کــاربردي و توسعه اي را موردتوجه قرار دهد.
براي روشن شدن مفهوم استراتژي واحد تحقيق و توسعه به بعضي از استراتژي هاي مطرح تحقيق و توسعه در منابع مديريت استراتژيک اشاره مي کنيم.

الف) تحقيق و توسعه تهاجمي در مقابل تحقيق و توسعه تدافعي:
انجام فعاليتهاي تحقيق و توسعه لزوماً به معني پيشروبودن در فناوري محصول نيست و اصولاً بسياري از سازمانها به دنبال چنين استراتژي مخاطره آميزي نيستند. بعضي از سازمانها که از قابليت تکنولوژيک مديريت اجرايي قوي و امکانات مالي کافي برخوردارند در استراتژي تحقيق و توسعه به دنبال توسعه يک محصول جديد و استفاده از فرصتهاي محيطي به صورت پيشرو هستند. استراتژي تهاجمي نيازمند بهره مندي از امکانات و قابليتهاي گسترده اي است که بسياري از سازمانها توانايي تامين آن را ندارند. بنابراين بسياري از شرکتها با تدوين استراتژي تدافعي در جستجوي فناوري نوين و کپي برداري از آنها هستند. اين شرکتها عملاً در بازاريابي و توليد نسبت به تحقيق و توسعه توانايي بيشتري دارند.(3) استراتژي تدافعي از ريسک و هزينه کمتري برخوردار است اما از لحاظ فني لزوماً قابل اجرا نيست. موفقيت استراتژي تدافعي منوط به قابليت بالا درفرايندهاي مهندسي معکوس و کپي سازي است. سازمانهايي که ازاين استراتژي تبعيت مي کنند بايد قابليت انجام سريع اين فرايند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خويش از بازار دست يابند. ظهور نوآوريهاي انقلابي حق اختراع و کپي رايت از موانع اتخاذ اين استراتژي هستند. به هرحال بسياري از سازمانها و به خصوص سازمانهاي صنعتي جهان سوم ناچار به اتخاذ چنين استراتژي تدافعي در زمينه تحقيق و توسعه هستند. لذا بايد شناخت ماهيت و سازوکارهاي اين استراتژي سعــــــي در بهينه سازي فعاليتهاي خويش داشته باشند.

ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرايند: فعاليتهاي تحقيق و توسعه ممکن است توسعه محصول و يا توسعه فرايندها را دربرگيرد. در شرايطي که استراتژي سازمان بر توسعه محصولات جديد متمرکز است واحـــد تحقيق و توسعه به پروژه هايي در زمينه توسعه محصول گرايش مي يابد. درصورتي که استراتژي سازمان حفظ محصولات موجود و توليد با کيفيت بالاتر و اقتصادي تر آنها باشد واحد تحقيق و توسعه به پروژه هـــــاي متمرکز بر فرايند توليد روي مي آورد.

ج) عمق فعاليتهاي تحقيق و توسعه: واحدهاي تحقيق مي توانند به انجام تحقيقات پايه کاربردي و يا توسعه اي بپردازند. انتخاب نوع تحقيق تابعي از ماهيت فناوري و استراتژي سازمان است. به عنوان مثال سازماني که در صنايع دانش محور همچون صنايع الکترونيک و صنايع شيميايي فعاليت مي کنند درصورتي که تصميم به انجام تحقيقات تهاجمي داشته باشند نياز به انجام تحقيق پايه دارند اما در بسياري از فناوريها انجام فعاليتهاي تحقيق پايه حتي براي شرکتهاي پيشرو نيز ضروري نيست.

زيرسيستم طرح ريزي پروژه
اولين فعاليت در اين زيرسيستم شناخت نيازها و انتظارات مشتري و به طور کلي شناسايي نياز در راستاي فرصت است. مشتري يک واحد تحقيق و توسعه مي تواند مشتري بيروني سازمان ساير واحدهاي سازماني و يا مديريت ارشد سازمان باشد. براي رقابت در بازارهاي امروزي بايد به صداي مشتري توجه کرد (4). واحد تحقيق و توسعه در تعامل با واحد بازاريابي به تشخيص نياز مشتريان بيروني مي پردازد. ارتباط متقابل ميان واحدهاي توليد و واحد تحقيق و توسعه باعث تشخيص مشکلات و يا نيازمنديهايي براي محصولات و يا فرايندهاي توليدي مي گردد. همچنين ممکن است مديريت ارشد سازمان باتوجه به استراتژي هاي سازمان و گلوگاههايي که در مقابل فرصتهاي نهفته آن قرار دارد به ارائه نيازهاي مشخصي به واحد تحقيق و توسعه اقدام کند و واحد تحقيق و توسعه ملزومات تکنولوژيک يک راهکار استراتژيک را براي مديريت ارشد مهيا سازد.
فعاليت دوم تعريف پروژه است. پيشنهاد پروژه اي که بيان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتايج امکان پذيري پروژه را دربرمي گيرد. اطلاعاتي درمورد ابعاد تکنولوژيک و اقتصادي پروژه ارتباط با نياز بازار و بازدهي فني و اقتصادي موردانتظار در فرايند تعريف پروژه مهيا مي شود. در تعريف پروژه بايد نياز مشتري و درواقع نتايج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندي انجام پروژه و پيش بيني هزينه ها به روشني مشخص گردد. فعاليت سوم ارزيابي وانتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه است.
مارتينو(5) در ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه از دو نوع عدم اطمينان سخن مي گويد. نوع اول عدم اطمينان فني است که درپي چنين سوالهايي پديد مي آيد: آيا مي توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر مي توان چگونه؟ و آيا درنهايت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمينــان از هدف است که درپي چنين سوالي به وجود مي آيد؛ آيا اهداف به درستي تعيين شده اند؟ بعد از تعريف پروژه هاي تحقيقاتي بايد مکانيسم هاي جهت ارزيابي و انتخاب پروژه هاي تحقيق و توسعه وجود داشته باشد. مکانيسم هاي ارزيابي فارغ از مقايسه با ساير پروژه ها امکان پذيري هريک از پروژه ها را موردارزيابي قرار مي دهند. در اينجا هدف از ارزيابي تشخيص منافع احتمالي و درصد موفقيت هر يک از پروژه هاست. ارزيابي برمبناي مطالعات امکان سنجي انجام شده و ابعاد فني؛ مديريتي؛ اقتصادي؛ مالي و حتي فرهنگي و سياسي را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزيابي است. در اين مرحله پروژه ها براساس معيارهايي اولويت بندي و انتخاب مي شوند. عموماً معيارهاي انتخاب همان معيارهايي ارزيابي پروژه ها هستند و امتيازاتي که پروژه ها در مرحله ارزيابي کسب مي کنند موردتوجه قرار مي گيرد. اما بعضاً معيارهايي که در اين مرحله موردتوجه قرار مي گيرند معيارهاي استراتژيک هستند که در تعامل با استراتژي سازمان تعريف مي شوند. در صورتي که يک پروژه به توسعه يک شايستگي محوري سازمان و يا توسعه يک راهکار استراتژيک بينجامد قطعاً داراي اولويت بيشتري خواهدبود. در اين مرحله بعضي از پروژه ها انتخاب شده و بقيه به فهرست پروژه هاي ارزيابي شده و قابل اجرا اضـــافه مي شوند. پروژه هايي که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره هاي ديگر تصميم گيري به عنوان پروژه اولويت دار انتخاب شوند و يا ممکن است با گذشت زمان شرايط امکان سنجي را از دست داده و از ليست پروژه هاي قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژيک باعث منسوخ شدن فناوريهاي مطرح در پروژه موردنظر و درنتيجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2). در ايـــن شکل الگوي گزينش پروژه هاي تحقيقاتي با تکيه بر مفهوم ارزيابي و انتخاب به روشني تشريح شده است(6).
 
چهارمين فعاليت تخصيص بودجه به پروژه هاي تحقيق و توسعه است. اختصاص منابع مالي کافي و به موقع به پروژه هاي تحقيق و توسعه يکي از عوامل مهم در موفقيت اين فعاليتهاست. تحقيق و توسعه با هدف پاسخگويي به نياز بازار انجام مي شود. اين پروژه ها زماني موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه يک توان تکنولوژيک سازمان را در رقابت براي ارضاي نياز مشتريان ياري کنند. درغير اين صورت ممکن است توجيه اقتصادي پروژه ها در مرحله اجرا موردترديد قرار گيرد.

زيرسيستم اجراي پروژه
فعاليت اول در اجراي پروژه هاي تحقيق و توسعه مشخص کردن مکانيسم اجراي پروژه است. تصميم گيري در اين زمينه از جنس تصميمات ساخت يا خريد قطعات يک محصول است. واحد تحقيق و توسعه به تنهايي ملزم به اجراي همه پروژه هاي تحقيق و توسعه نيست و در بسياري از مواقع تمام يا قسمتي از نتايج يک پـــــروژه از بيرون سازمان تامين مي گردد. معيار اصلي تصميم گيري درمورد اجراي پروژه تحقيق و توسعه در درون و يا بيرون سازمان توانايي واحد تحقيق و توسعه در اجراي پروژه و تحويل نتايج آن در موقع موردنياز است. در بسياري از مواقع واحد تحقيق و توسعه باتوجه به حجم پروژه هاي فعال قادر به انجام به موقع يک پروژه باتوجه به نياز مبرمي که در رابطه با بازار وجود دارد نيست و در چنين مواردي سازمان اقدام به خريد نتايج تحقيق و توسعه از يک واحد تحقيق و توسعه بيروني و يا کسب فناوري از يک شرکت معتبر کند.
گاهي انجام يک پروژه تحقيق و توسعه با صرف هزينه بالا و پذيرش ريسک فوق العاده همراه است. در چنين مواردي همکاري با يک سازمان ديگر براي تامين يک نياز مشترک تکنولوژيک مطرح مي شود. اين نوع همکاريها مي تواند در قالب انجام پروژه هاي مشترک تاسيس واحد تحقيق و توسعه مستقل يا ايجاد يک کنسرسيوم تحقيقات (7) انجام شود.
فعاليت دوم اجراي پروژه است. فعاليتهاي تحقيقاتي طراحي محصول و ساخت نمونه آزمايشگاهي و مهندسي رئوس اقدامات اين مرحله هستند. موفقيت در اجراي پروژه درگرو برنامه ريزي صحيح تامين و تخصيص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پيشرفت کار است. نکته حائزاهميت در اين مرحله توجه به ظرافت کار تحقيق و توسعه و اصولاً طبيعت غيرقطعي آن است که در طراحي مکانيسم هاي نظارت و کنترل بايد مدنظر قرار گيرد.
همان طور که اشاره شد در بسياري از مواقع سازمان براي انجام پروژه هاي تحقيق و توسعه نياز به همکاري با ساير سازمانها و يا استفاده از افراد متخصص برون سازماني دارد. در هرحالت بايد مکانيسم هاي عقد قرارداد و تعهداتي که شخص يا سازمان همکار مي پذيرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه هاي فني؛ مديريتي؛ کنترلي؛ اقتصادي و نيز حوزه زماني همکاري تدوين شود.
فعاليت سوم تحويل پروژه است. کليه يافته هاي علمي و عملياتي در مرحله اجراي پروژه درقالب شناسنامه فني نقشه ها... مستند مي شود و به عنوان خروجي زيرسيستم اجرا تلقي مي شود. تحويل پروژه به معني پاسخگويي به اهداف و انتظارات مکتوب در پيشنهاد پروژه است. به بيان ديگر انجام تعهداتي است که زيرسيستم اجرا در برابر زيرسيستم طرح ريزي متقبل شده است. درنهايت تحويل پروژه خاتمه فعاليتها در زيرسيستم اجرا محسوب مي شود.
لازم به ذکر است در کليه فعاليتهاي زيرسيستم اجرا تبعيت از يک نظام مستندسازي بهره ور ضروري است. ثبت دقيق نتايج به دست آمده و تجربيات نوعي دارايي مجازي براي سازمان به ارمغان مي آورد. مستندسازي هزينه ها مدت زمان انجام فعاليتها نوع شکستها و علل عدم موفقيتها افزايش تجربه سازمان در تخمين زمان هزينه وچگونگي اجراي ساير پروژه هاي تحقيق و توسعه را به همراه خواهد داشت.

زيرسيستم بهره برداري از نتايج پروژه
عملکرد اصلي در بهره برداري از نتايج پروژه انتقال و استقرار نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه به مشتري است. موفقيت اين زيرسيستم تاحدود زيادي به عملکرد ساير زيرسيستم ها وابسته است. تعريف و انتخاب پروژه هايي که بيشترين بازدهي را براي يک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهاي توليد از نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را سبب مي گردد. اجراي دقيق پروژه ها کسب نتــايج موردانتظار رعايت زمان بندي پروژه و به موقع بودن نتايج پروژه ها اثربخشي و بکارگيري نتايج پروژه ها را موجب مي گردد.
درصــورت تحقيق شرايط فوق زيرسيستم بهره برداري درجهت پذيرش نتايج پروژه ها ازطرف ساير واحدهاي يک سازمان صنعتي وظيفه تدوين مکانيسم هاي مناسب براي عرضه نتايج پروژه هاي تحقيق و توسعه را به عهده دارد. تدوين کتابچه هاي فني محصول و تهيه مستندات علمي که براي کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله اين مکانيسم هاست. فراهم کردن شرايط لازم براي آزمون نتايج پروژه ها در خطوط توليد و استقرار نتايج موفق نيز در ادامه انجام مي پذيرد. برقراري دوره هاي آموزش کارکنان و مهندسان خط توليد همکاري محققان با کارکنان توليد در استقرار سيستم ها يا محصولات توسعه داده شده در حيطه عملکرد اين زيرسيستم است. در زيرسيستم بهره برداري با تشکيل تيم هاي مشترک بين واحد تحقيق و توسعه و توليد اشکالات احتمالي دراستقرار اوليه شناسايي شــده و توسط اين تيم هاي مشترک برطرف مي گردد.
درواحدهاي مستقل تحقيقاتي نقش اين زيرسيستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهاي تحقيق و توسعه درون صنعتي بسياري از ارتباطات و همکاريهاي لازم تعريف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهاي مستقل تحقيقاتي برقراري ارتباط مستمر و کارا بين کارفرماي بيروني و واحد تحقيق و توسعه نياز به تدوين مکانيسم هاي قوي تري دارد و از طرف ديگر درصورتي که يک واحد مستقل تحقيق و توسعه بدون کارفرما به توسعه يک فناوري بپردازد زيرسيستم بهره برداري نقش واحد بازاريابي و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنين شرايطي وظيفه آگاهي بخشي به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوري نوين به عهده اين زيرسيستم خواهدبود.

زيرسيستم مديريت
زيرسيستم مديريت درواقع حلقه ارتباطي ساير زيرسيستم هاست و با همه زيرسيستم ها در تعامل بوده و مکانيسم هاي اجرايي اين زيرسيستم ها را هدايت مي کند. عملکرد صحيح زيرسيستم مديريت شرط لازم براي موفقيت ساير زيرسيستم هاست چرا که اين زيرسيستم ها مبناي عملکردي دارند و موفقيت آنها درگرو مديريت اجرايي قوي است. کليه وظايف مديريت تحقيق و توسعه و فعاليتهايي که نقش حمايتي و بسترسازي دارند در اين زيرسيستم انجام مي پذيرند. درواقع تعالي سازماني واحد تحقيق و توسعه درگرو عملکرد موفق اين زيرسيستم است. مهمترين وظايف زيرسيستم مديريت با اقتباس از الگوي EFQM(2)(8) عبارتند از:

توانمندسازي شامل:
رهبري؛
مديريت کارکنان؛
مديريت منابع؛
مديريت فرايندها.
حصول نتيجه شامل:
تامين رضايت مشتري؛
تامين رضايت کارکنان؛
تاثير مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجي درراستاي استراتژي واحد تحقيق وتوسعه.
در زيرسيستم مديريت بايد فعاليتهايي جهت توانمندسازي واحد تحقيق و توسعه در راستاي کسب نتيجه هاي موردانتظار از اين واحد برنامه ريزي و اجرا شود و معيارهايي جهت ارزيابي وضعيت واحد تحقيق و توسعه و ميزان توفيق در فعاليتها تعريف شود. واحد تحقيق و توسعه بايد به طور نظام مند در قالب برنامه هاي خود ارزيابي با معيارهاي مذکور محک زده شود.

 

سوالات فنی

سوال : براساس بند 12 ماده 148 قانون مالياتهاي مستقيم، زيان اشخاص حقيقي يا حقوقي که طبق دفاتر قانوني آنها و با توجه به مقررات احراز گردد از درآمد سالهاي بعد و حداکثر تا ميزان يک سوم درآمد مشمول ماليات مذکور در ترازنامه متکي به دفاتر قانوني استهلاک‌پذير است. آيا استهلاک زيان بايد در صورت سود و زيان به عنوان هزينه منعکس شود؟ در غير اين صورت، آيا ميتوان براي مقاصد مالياتي استهلاک زيان را در دفاتر قانوني ثبت کرد؟

پاسخ :  استهلاک زيان سنوات قبل نيازي به انعکاس در صورتهاي مالي ندارد. اما بعضاً، مميزين مالياتي با استنباط از قانون مالياتهاي مستقيم، پيش‌شرط پذيرش اين استهلاک را به عنوان هزينه، ثبت آن در دفاتر قانوني مي‌دانند. بنابراين، براي برخورداري از مزيت مالياتي استهلاک زيان سنوات قبل، مي‌توان آن را تنها براي مقاصد مالياتي به نحوي مناسب در دفاتر قانوني ثبت، اما از انعکاس آن در صورتهاي مالي خودداري کرد.

*********************************************************************

سوال :  باتوجه به اينکه اکثر شرکتها جهت محاسبه استهلاک دارائيهاي ثابت از جداول استهلاکات مندرج در قانون مالياتهاي مستقيم استفاده مي‌نمايند و جدول مزبور در قانون مالياتهاي مستقيم مصوب اسفندماه 1366 نسبت به قانون قديم تغيير نموده است، سوالات زير دررابطه با رعايت جدول استهلاکات جديد مطرح مي‌باشد:

الف- درصورتيکه روش استهلاک تغيير ننموده، ليکن نرخ استهلاک تغيير نموده باشد، آيا اينگونه تغييرات، تغيير در برآورد محسوب مي‌گردد؟

ب-  درصورتيکه روش محاسبه استهلاک از نزولي به مستقيم و يا بالعکس تغيير يافته باشد، آيا تغيير مذکور، تغيير در روش تلقي مي‌گردد؟

پاسخ :  از آنجائيکه محاسبه استهلاک و تخصيص آن به دوره‌هاي مالي در وهله اول مستلزم ملحوظ داشتن سه عامل بهاي تمام شده، عمرمفيد و ارزش اسقاط مي‌باشد و دو عامل اخيرالذکر (عمرمفيد و ارزش اسقاط) مبتني بر برآورد بوده و منفک از روش محاسبه استهلاک است، لذا تغيير در نرخ استهلاک، بدون تغيير در روش استهلاک، تغيير در برآورد (پاسخ قسمت الف)، و درصورتيکه ارزش اسقاط و يا عمرمفيد دارائيها تغيير نکرده و صرفاً روش محاسبه استهلاک تغيير کرده باشد، اينگونه تغييرات، تغيير در روش تلقي مي‌گردد (پاسخ قسمت ب). بديهي است باتوجه به مراتب مذکور، تغيير در روش توام با تغيير در عمرمفيد  و يا ارزش اسقاط، تغيير در برآورد تلقي خواهد شد.

**********************************************************************

سوال :  برخي از اعتبارات بانکي بصورت فروش اقساطي در اختيار شرکتها قرار ميگيرد. آيا هزينه‌هاي سودو کارمزد فروشهاي اقساطي قابل تخصيص به بهاي تمام شده مواد و کالا هست يا خير؟

پاسخ :  نظر باينکه هزينه‌هاي سود و کارمزد فروشهاي اقساطي در واقع هزينه‌هاي استقراض مي‌باشد، لذا انعکاس آن در بهاي تمام شده مواد و کالا صحيح نبوده و بايستي در سال ايجاد بحساب هزينه‌هاي مالي منظور شود.

**********************************************************************

 

سامانه حواله الكترونيك بين بانكي ( سحاب)

سحاب چيست؟
سحاب سامانه اي است كه به مشتريان بانك امكان مي دهد با استفاده از كارت خود بتوانند به هر بانك ديگر عضو مركز «‌شتاب» حواله كنند.
·        استفاده از سحاب هم در شعبه و هم در خوپردازها و هم در اينترنت بانك ميسر است.
·        براي استفاده از خدمات « سحاب در شعبه‏‌، از دستگاه كارتخوان  (pin pad) و منوي تحويلداري استفاده مي شود.
·        بر استفاده از خدمات «‌سحاب» در شعب‏‌، مشتري بايد فرم مخصوص انتقال را تكميل كند.
 
ويژگيهاي سحاب:
·        حواله هاي « سحابي» فقط با كارت امكانپذير است.
·        سقف حواله هاي «‌سحابي» از طريق خودپردازها و اينترنت بانك براي هر كارت در هر شبانه روز معادل سي ميليون ريال است.
·        سقف حواله «‌سحابي»‌ از طريق شعب براي هر كارت در هر شبانه روز معادل يكصدو پنجاه ميليون ريال است.
·        براي انتقال از طريق «‌سحاب» كارمزد به شرح زير از انتقال دهنده دريافت مي شود:
-         تا مبلغ ده ميليون ريال: پنج هزار ريال
-         به ازاي هر ده ميليون ريال اضافه دو هزار ريال به رقم فوق افزوده مي شود.
 
سامانه حواله الكترونيك بين بانكي (سحاب):
·        امكان بررسي محدود مشخصات انتقال گيرنده پيش از عمل انتقال وجود دارد.
·        انتقال به صورت آني صورت پذيرفته و وجه بلافاصله به حساب انتقال گيرنده منتقل مي شود.
·        پس از انجام انتقال، نتيجه به صادركننده دستور پرداخت اعلام مي شود.
·        تسويه بين بانكي از طريق مركز «‌شتاب» و پس از تصفيه كليه تبادلات روزانه مركز مزبور صورت مي گيرد.
·        امكان برگشت دستور پرداخت در «‌سحاب» وجود ندارد.
·        انتقال بين دو كارت صورت مي پذيرد.
-         در مشخصات انتقال به جاي شماره حساب، شماره شانزده رقمي كارت درج مي شود.
-         وجه به حساب پيش فرض كارت انتقال گيرنده منتقل مي شود.
-         نياز به ذكر شعبه در گزينه هاي انتقال دهنده و انتقال گيرنده نيست.
·        انتقال هم از بانك مبدأ و هم از بانك مقصد امكان پذير است.
·        انتقال از دو مسير زير قابل انجام است:
-         شعب مجهز به دستگاه كارتخوان( در ساعات كاري)
-         خودپردازها ( در تمامي ساعات و روزها)
·        براي انتقال حضور كارت انتقال دهنده لازم است.
·        مشخصات كلي فرم:
-         شماره
-         تاريخ صدور دستور پرداخت
·        مشخصات هويتي درخواست كننده:
-         نام و نام خانوادگي
-         نام پدر
-         شماره شناسنامه
-         شماره ملي
-         تاريخ تولد و محل صدور
·        مشخصات اقامتي درخواست كننده:
-         آدرس
-         شماره تلفن
·        مشخصات انتقال
-         مبلغ ( به عدد و به حروف)
-         شماره كارت انتقال دهنده
-         مشخصات هويتي انتقال گيرنده
·        بانك مبدأ
·        نام و نام خانوادگي
-         مشخصات بانكي انتقال گيرنده
·        نام بانك مقصد
·        شماره كارت انتقال گيرنده
·        متصدي شعبه پس از تكميل فرم توسط صادركننده دستور پرداخت و امضاي آن، صحت مندرجات فرم را مورد بررسي قرار مي دهد.
·        احراز هويت عيني براي تأييد مندرجات فرم الزامي است.
·        در صورت صحت مندرجات فرم و امكان برداشت از حساب، وجه مورد انتقال به وسيله كارت و شماره رمز كارت از حساب مشتري برداشت مي شود.
·        پس از برداشت از حساب مشتري ‏، فرم توسط متصدي مهر و امضا شده و به مشتري تسليم مي گردد. اين عمل به معني پذيرش دستور پرداخت است.  

 

 

Business Process Reengineering

مهندسی مجدد یا Business Process Reengineering مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی ، در طول سالهای اخیر بوده است .  BPR، اصل مشهور و چندصد ساله " تقسیم كار آدام اسمیت " رانقض می كند و سازمانهای سنتی مبنی بر وظیفه را به صورت كاملی از میان می برد.BPR  تحولات تدریجی را نمی پذیرد و بادرنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب ،تكنولوژی و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین را مدنظر قرار می دهد.
در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی توان با گامهای كوچك و محتاط به اجراء درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یك است . به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد. مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم . مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی كنارنهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار.
برای درك دقیقتر BPR  بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد. دهه 1980 یك نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات (IT) در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریكا حاكم شد. چرا كه با آن همه سرمایه گذاری شركتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه عملكردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی كارشناسان و متخصصین ارائه گردید كه مهمترین آنها توسط آقای Hammer بیان شد. براساس این نظریه اشكال كار مربوط به IT نیست بلكه روان نبودن و اشكال در فرآیندهای سازمانی، ساختارها و طراحی های سازمانی است كه بخوبی كار نمی كند. بعقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازمانها كه از دهه 1960 بجا مانده موجب عدم كارایی IT در توسعه عملكرد سازمانها می شود. طراحی های كهنه و قدیمی سازمانها مانع و اغلب یك آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم های اطلاعاتی قادر به تأثیر و یا كارایی بیشتر در این سازمانها نبودند.

فشار كاهش زمانهای تولید ، هزینه ها، و پاسخ بهتر به مشتری همراه با سرعت در رقابتهای جهانی در دهه 1980 موجب نیاز شدیدتر برای كشف راههای جدید برای خروج از این بحرانها شد. تنها راه حل خروج از این بحرانها، در طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیتهای IT نهفته بود كه این تبدیل به جرقه اصلی برای ظهور مهندسی مجدد شد.

از سال 1993 تفكر BPR  فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. دلیل این استقبال و پذیرش مهندسی مجدد بعنوان یك درمان اساسی برای بیماری عملكردها و توسعه اقتصادی در سازمانهای بزرگ، فروش كتاب Hammer در زمینه مهندسی مجدد در سال 1993 به تعداد 2 میلیون و در 17 زبان بود.

جملات زیبا از دکتر علی شریعتی

۱- وقتی کبوتری شروع به معاشرت با کلاغ ها می کند پرهایش سفید می ماند، ولی قلبش سیاه میشود.

۲- دوست داشتن کسی که لایق دوست داشتن نیست اسراف محبت است.

۳- به سه چیز تکیه نکن ، غرور، دروغ و عشق.آدم با غرور می تازد،با دروغ می بازد و با عشق می میرد.

۴- اما چه رنجی است لذت ها را تنها بردن و چه زشت است زیبایی ها را تنها دیدن و چه بدبختی آزاردهنده ای است تنها خوشبخت بودن! در بهشت تنها بودن سخت تر از کویر است.

۵-  اکنون تو با مرگ رفته ای و من اینجا تنها به این امید دم میزنم که با هر نفس گامی به تو نزدیک تر میشوم . این زندگی من است.

۶- وقتی خواستم زندگی کنم، راهم را بستند.وقتی خواستم ستایش کنم، گفتند خرافات است.وقتی خواستم عاشق شوم گفتند دروغ است.وقتی خواستم گریستن، گفتند دروغ است.وقتی خواستم خندیدن، گفتند دیوانه است.دنیا را نگه دارید، میخواهم پیاده شوم.

۷-  اگر قادر نیستی خود را بالا ببری همانند سیب باش تا با افتادنت اندیشه‌ای را بالا ببری.

۸-  آنگاه که همه به دنبال چشمانی زیبا هستند، تو به دنبال نگاهی زیبا باش.

 

گذری در حکمتهای حضرت علی علیه السلام

حکمت ۱ :  در فتنه‏ها، چونان شتر دو ساله باش، نه پشتى دارد که سوارى دهد، و نه پستانى تا او را بدوشند.

جکمت ۴ : ناتوانى، آفت و شکيبايى، شجاعت و زهد ثروت و پرهيزکارى سپر نگه دارنده است: و چه همنشين خوبى است راضى بودن و خرسندى.

حکت ۴۴ : خوشا به حال كسى كه به ياد معاد باشد ، براى حسابرسى قيامت كار كند ، با قناعت زندگى كند ، و از خدا راضى باشد.

حکمت ۴۶ : گناهى كه تو را پشيمان كند بهتر از كار نيكى است كه تو را به خود پسندى وا دارد.

حکمت ۴۷ :ارزش مرد به اندازة همت اوست ، و راستگويى او به ميزان جوانمردى اش ، و شجاعت او به قدر ننگى است كه احساس مى كند ، و پاكدامنى او به اندازة غيرت اوست .