اين مقاله به موضوع رهبري و مديريت تغيير ميپردازد و روشها و استراتژيهاي برخورد با تغيير را شرح ميدهد. رهبري تغيير، استراتژيهاي رهبري تغيير شامل رهبري تغيير از طريق قدرت، رهبري تغيير از طريق استدلال و رهبري تغيير از طريق بازآموزي، فرايند تغيير، نقشهاي درگير در فرايند تغيير، معيارهاي اجراي تغيير و روش برخورد با مقاومت در برابر تغيير مباحث اين مقاله را تشكيل ميدهند....
سرعت و عمق تغييرات در محيط باعث شده است تحول سازماني به يكي از مهمترين مباحث مديريت تبديل شود. تحول سازماني به دليل فرايند پيچيده و چند بعدي آن معمولاً مشكل و زمان براست، يك جنبۀ مهم اين پيچيدگي به دليل ارتباطي است كه هر تحول سازماني با فرهنگ دارد. اگر فرهنگ را ذهنيات مشترك، ارزشها و باورهاي، يك جامعه بدانيم، محول هر تحول فرهنگي تقويت برخي از اين روشها و باورها و ذهنيات برخي ديگر مي باشد. از آنجايي كه تحول سازماني، يك تغيير از قبل طراحي شده براي بهبود عملكرد مي باشد. لازم است در طراحي و اجراي آن ويژگي هاي فرهنگي جامعه كه برفرايند سازماني تاثير مي گذارد. شناسايي و مدنظر قرار گيرد اين ويژگيها را مي توان به دو دسته اصلي نگرش جامعه به تغيير ونگرش جامعه به روابط فرد و جامعه تقسيم بندي كرد. شناخت اين نگرشها نه تنها به شناخت وضعيت موجود و تعيين وضعيت مطلوب كمك مي كند. بلكه باعث طراحي و برنامه ريزي بهتر فرايند تغيير و بكارگيري روشها و ابزار كارآمدتر مي شود. نتایج بررسیها نشان می دهد نگرش ايرانيان نسبت به تغيير چندان مثبت نيست، اما در صورت احساس حمايت در آن مشاركت خواهند كرد و در هر صورت تطبيق پذيري آنها با تغيير زياد است همچنين ايرانيان، جمع گرا بوده و اولويت خاصي به رابطه شان با ديگران مي دهند و بردستاوردهاي كوتاه مدت و ملموس تأكيد مي كنند و در توزيع دستاوردها، گرايش قابل توجهي به مساوات دارند.
در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يکي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بکارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است. تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تکنولوژيک داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهيت اجتماعي که معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژيک و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است که آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته که چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تکنولوژيک و اجتماعي را شامل شود.
تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يک سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملکردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مکان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوههاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ريزي کرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي که کار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير ميکند . تغيير در مکان اين است که شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبههاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستمهاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مييابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات، يکي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفهاي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راهحل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يک رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درک عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار) ميباشد، اجراي تکنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نميرسد (Du Plooy ,1995). اين مقاله يک مدل کلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و کارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي که مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره ميشود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي کاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فکري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرمافزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يک شيوه از پيش تعيين شده طراحي شدهاند. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي که در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده ميکنند ارتباط دارد و اين افراد داراي کارکردهاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي کاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بکارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزکه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امکان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي کارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت که سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه کاملا مکانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي که سيستم در آن به کار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امکان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يک راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «کرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است که اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي که به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند ، حرکت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يک سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه کردن بر اين مقاومتها وجود دارد که به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش ديگري را که ميتوان براي توانا ساختن سازمان و کارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده کرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستمها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را کسب کنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يک ديدگاه سخت يا مکانيستي براي حل مشکلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يک سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند که اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشکل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشکلاتي مواجه مي شوند که يا خود جزئي از مسائل وسيع تر کسب و کار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشکلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشکل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يک رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشکلات مفيد است . هنگامي که مشکل به وضوح درک شد ، تکنيک هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به کاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يک فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد که نبايد به عنوان يک فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري که منجر به بهبودهايي در مشکل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يک خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يک راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تکرار دائمي با مشارکت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
از آنجا که ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فنآوري اطلاعات ، رهيافت حل مشکل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستمهاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم ميتواند براي حل چنين مشکلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب عليرغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تکنولوژيک
رهيافت هايي که در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تکنولوژيک مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تکنولوژيک فعاليت هاي مهمي را که براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستمهاي اطلاعاتي بر طبق يک مدل تکنولوژيک ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي که تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي که از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتکار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نميشوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد، درگير شدن کاربر در توسعه سيستمهاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه ميشود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي که سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي کنند ، از مدل هاي تغيير تکنولوژيک دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاکيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود که روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت کنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يک مدل کلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي که منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را که مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزههاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريک حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود که وقتي تغيير در هر يک از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي که بايد در تدوين يک مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناکافي باشند، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تکنولوژيکي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي کار که خودکار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تکنولوژيکي شود .
تغييراتي که از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينکه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يک روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي که از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي ميکنند، نشان ميدهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي که بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فنآوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شکل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تکنولوژيک و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف کردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است که مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شدهاند. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان ميدهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت که اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه کاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يک کل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کنند ( حوزه A). اين تغييرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يک فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يک فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري که توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درک ميشود مي تواند تعيين نمايد که چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر کاري که کاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير ميگذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را که ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روي پيکان iii) . به علاوه در نتيجه بکارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي که سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تکنولوژيک يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند ميتوان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت کرد ( با دنباله روي پيکان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نياز است (حرکت به حوزه B با دنباله روي پيکان نشانهدارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد ميتوان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمرکز شد (حرکت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيکان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل، امکان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي که مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينکه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها که تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين کننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي که به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به کاربران و فرايند کسب و کاري که توسط آن فناوري تحت تاثير قرار ميگيرد ، اعمال ميگردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد که موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيکديگر قابل تفکيک نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد که بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يک فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با ترکيب نگرشهاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم، محيطي ايجاد مي شود که در آن مشارکت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بکار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امکان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد که اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي که کاملا و بطور صريح شناخته شده اند ميتوان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي که تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم که جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشارکت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .
مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند که خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تکنولوژيک، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و کارآمد محسوب مي شوند که علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيشبيني کرده و قادر باشند که اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آيندهاي بهتر هدايت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت کردن خود تغييرات است که ميتوانيم از آسيب شوک آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد که بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلکه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوههاي ناکارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي که در زمينه تصميمگيريهاي استراتژيک مطالعه کرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است که به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگي ميکنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).
مفاهيم تغيير و نوآوري
در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايدههايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعکسکننده يک تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» که اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي کند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است که در رفتارها، ساختارها، خط مشيها، منظورها يا بروندادهاي پارهاي از واحدهاي سازمان رخ ميدهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديکي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.
ديدگاه صاحبنظران
به طورکلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند که نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واکنش نشان داده، در شکل و نحوه توليدات خود تجديدنظر کرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراکر» نوآوري را يکي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يکي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي کند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشکيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي کاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي ميکند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري کرد که سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از کونر، 1992، 90).
از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند که بايد از يک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي کند اين است که کساني بر اين قايق سوارند که پيش از اين با هم همکاري نداشته اند و هيچ کدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نکرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد که قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي کند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يکبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عدهاي هم قايق را ترک ميکنند(رابينز،403،1376). «لاکت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد ميگويد «موج دريا تجربه ترسناکي است، اگر در مقابل آن ايستادگي کنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان کوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است که منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينکه اصرار ورزيد که بيحرکت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساکن و بي تحرک نميتواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي کند و يا کشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي ميماند(لاکت،1374،ص236).»
و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کويست (1993) نيز حاکي از آن است که سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلکه تنها ميتوانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل کنند(سنجري،1379, 42).
سطوح ايجاد تغيير در انسانها
به طور کلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي ميشوند:
1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يک از اين چهار مورد در شکل شماره يک نشان داده شده است:
آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينکه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي کند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لکن ايجاد تغيير در عملکرد گروهي يا سازماني ازآنجايي که به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است.
از سوي ديگر، در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي کردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي که نوآوري را بيشتر يک امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي کرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امکانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت کننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي کند.دوم ديدگاه اجتماعي که خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امکانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي کند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است که ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يک امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امکانات و زمينه هاي لازم تلقي مي کند به اين معني که فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا بهوسيله آنها بتوان خلاقيتها، نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه کرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .
عوامل تسهيل کننده فرايند نوآوري
با اينکه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيتآميز، تکامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نميگيرد.از آنجايي که شناسايي عوامل تسهيل کننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت کننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.
يکي از مهمترين عوامل تسهيل کننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها، ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري که از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروکراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را کند ميکند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي کند که اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بکاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروکراسيهاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواکنندهاي کند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي که قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يکي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمرکز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت ميداند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است کارکناني که از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند که ساختار آنها ارگانيک(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشارکت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري که آنها مي توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مکانيکي نميتوانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت کارايي و اثربخشي خود را از دست ميدهند(محمدزاده،1374, 74) .
شوميکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينکه آنها:
1) به نفع به کارگيرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛
3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشي استفاده کننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجيه پذير باشند؛
6) نتايج ملموس فراهم آورند .
سي کي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي که روند نوآوريها را تقويت کند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتيمديريت و به کارگيريو تقويت اهرمهاي مديريت را در ارتقاي تغييرات و نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقاييفيشاني،همان،ص290) . اما بطور کلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر ميرسد براي اينکه نوآوري و تغيير را تشويق، موانع آن را کاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموکراتيک کنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشارکت و همکاري اعضا در تصميمگيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).
«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه کرده است که در جدول شماره يک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).
مديريت مقاومت در برابر تغيير
مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينکه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي کنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با کارکنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا کردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيکيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است که هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).
اما به عقيده «ديويد نادلر» مشکلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم کرد که عبارتند از :
مقاومت،قدرت،کنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يکديگر مرتبط هستند که تغيير ايجاد شده در هر کدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد که به شرح مختصر هر يک از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):
مقاومت: مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان ميباشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است که معمولاً نتيجه سالها انجام کار به شيوه معيني ميباشد.
قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين ميشود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي کارکنان ممکن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري که توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است ،تغيير و عدم اطمينانهاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات، سيستم ارزيابي عملکرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.
تجديد نظر در وظائف: بديهي است که در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار ميگيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است که اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.
نتيجه گيري
امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شکل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است که به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامهريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آينده. هنگامي که تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي که کار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد که درهنگام انتقال نيز، کار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا کرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ کنند. ميتوان به منظور حصول اطمينان از تداوم کار و اعمال کنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يک ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام کرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه کساني که به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند کارکنان، مشتريان و پشتيباني کنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي کند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).
در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهکارهايي که مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي کلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :
1) ديدگاه کل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي کلنگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستمهاي فرعي سازمان به يکديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه کل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاکم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاکم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروري است.
3) مشارکت را ترغيب کنيد: با مشارکت وسيع کارکنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان، مي توان بر مشکلات ناشي از مقاومت،کنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به کارکنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم براي حاکميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممکن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشکارا را تشويق کنيد: ارتباطات آشکار يکي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلي طي دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبکههاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر ميشوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر کارکنان حساسيت داشته و بداند که هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.
5) به کساني که اشتراک مساعي کردهاند پاداش بدهيد: کارکناني که مشتاقانه خواهان کمک براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت کار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکناني که به سرعت به استقبال ماموريتهاي کاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر کار و يا به ديگران کمک مي کنند که خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملکرد و ... هستند.
خواننده گرامی : در حد بضاعت سعی شده تا مطالبی در خصوص بانکداری الکترونیک .مباحث مدیریتی و بازاریابی .حسابداری وحسابرسی. تجارت الکترونیک و.....ارائه گردد امید است با نظرات خود مارا در بهبود مطالب یاری دهید .