هدف از اين مقاله، بررسي تفکر جديدي درباره استراتژي است. استراتژي و نوآوري در روشهاي مرسوم، بر خلق ايده در محدوده تعيين شده و ساختار يافته صنايع موجود تمرکز دارد. نوآوري يک پديده اتفاقي است که توسط تعداد محدودي از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقيق و توسعه فعاليت مي‌کنند، به دست مي‌آيد. دراينجا استراتژي جديدي با نام: استراتژي اقيانوس‌آبي معرفي مي‌شود. استراتژي اقيانوس‌آبي رويکرد جديدي از استراتژي و نوآوري است که هدف آن رشد و عملکرد پايدار شرکت است. بر خلاف استراتژي رقابتي که شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. منطق استراتژي جديد بر پايه تعدادي اصول بنيادي است که به دنبال خلق ارزش توامان براي خريداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از اين اصول، ابزارها و چارچوبهاي طراحي شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوري را به يک فعاليت تکرار شدني، نظام‌مند و فرايندي پيوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبديل‌کنند. در واقع نوآوري به درون زندگي کاري افراد شاغل در شرکت آورده مي‌شود و فرهنگي را توسعه مي‌دهد که ظرفيت و مسئوليت همه کارکنان را نشانه مي‌گيرد.
مفهوم رنگ در استراتژي
فضايي که شرکتها و صنايع کنوني در آن حضور دارند، در واقع اقيانوس قرمز را شکل مي‌دهد. در اين عرصه، محدوده فعاليت صنايع تعريف‌شده و پذيرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانين بازي نيز تعريف شده هستند. شرکتهايي که در اين فضا با هم رقابت مي‌کنند، سعي دارند سهم بازار محصولات و خدمات يکديگر را گرفته، يا در واقع بربايند. هرچه فضاي رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بيشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهي و رشد نيز کمتر خواهد بود. بيشتر محصولات، کالاهاي مصرفي هستند يا بخش خاصي از بازار را پوشش مي‌دهند. اين رقابت باعث از بين رفتن بسياري خواهد شد و اين اقيانوس را خونين خواهد کرد.
از سوي ديگر، مفهوم جديدي به نام: اقيانوس‌آبي وجود دارد. اقيانوس آبي به تمامي صنايع و شرکتهايي گفته مي‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاري که ناشناخته است و رقبا آن را تسخير نکرده اند. تقاضا بيشتر از آن چيزي است که بر سر آن جنگي باشد. فرصتهاي زيادي براي رشد سريع و سودآور وجود دارند. در اين عرصه، رقابت خيلي تعريف شده و معين نيست، زيرا قواعد بازي هنوز تدوين نشده‌اند. مفهوم رنگ آبي يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. در واقع اقيانوس‌آبي، استعاره از بازاري بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس اين استراتژي بر نوآوري ارزش (Value Innovation)استوار است. اقيانوس‌آبي زماني ايجاد مي‌شود که يک شرکت ارزشهاي همزمان براي خود و مشتريانش ايجاد مي‌کند. نوآوري در محصول(کالا يا خدمات) يا شيوه ارايه اين محصولات، موجب خلق ارزش براي بازار مي‌شود. همزمان، فعاليت‌هايي که داراي ارزش کمتري براي بازار حال و آينده هستند، از گردونه خارج مي‌شوند.
ايده اقيانوس‌آبي ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هيل در دانشگاه ايالتي ميشگان ارائه شد. وي ادعا کرد که ايده پورتر ناقص است، زيرا تمايز مي‌تواند به معناي رهبري هزينه باشد و شرکتي که محصول خود را با قيمت پايين‌تر ارائه کند در واقع وجهي از استراتژي تمايز را داراست. وي خاطر نشان مي‌سازد که شرکتها براي دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار، بايد ترکيبي از استراتژيهاي رهبري هزينه و تمايز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ريدراسترال و نورداستورم نيز اين موضوع را مطرح کرده‌اند. آنها ادعا مي‌کنند: استراتژي رقابت پذيري ره به جايي نمي‌برد و شرکتها نياز به استراتژيهايي دارند که شور وهيجان ايجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). اين نظريه يا استراتژي اقيانوس‌آبي، از بعضي جهات مانند يکديگر هستند. براي مثال عوامل‌رقابت در استراتژي اقيانوس‌آبي همان تعاريف ابعاد محدود و نامحدود ارايه شده توسط ريدراسترال و نورداستورم بوده است، يا اينکه هر دو به اين موضوع تاکيد دارند که شرکتها به بازي متفاوت با رقبا نياز دارند.
استراتژي اقيانوس‌آبي در برابر استراتژي رقابتي
استراتژي رقابتي يا همان استراتژي اقيانوس‌قرمز، براي عملکرد برتر و پايدار شرکت لازم است ولي کافي نيست و شرکتها بايد به مسائلي فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلي که براي آنها رشد و سوددهي بيشتر و بقا را به ارمغان بياورد و اين همان مفهوم استراتژي اقيانوس‌آبي است. استراتژيهاي رقابتي فرض را بر اين مي‌گذارند که شرايط ساختاري صنايع مختلف معين بوده و اين شرکتها چاره‌اي جز رقابت با يکديگر ندارند. در اين فضاي رقابتي، شرکتها سعي دارند با ايجاد مزيت‌هاي رقابتي انحصاري خود، يا گاهي حتي با تقليد، بر رقبا فايق آيند و سهم بيشتري از بازار را از آن خود کنند. اين همان بازي مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن يکي برنده و ديگري بازنده خواهد بود. بنابراين رقابت يا همان طرف عرضه معادله، تعريف و تعيين متغيرهاي استراتژي است، به اين معنا که قيمت و ارزش با جايگزين‌شدن يکديگر و ترکيبي مناسب باعث ايجاد تمايز براي شرکت مي‌شوند، زيرا سود کل شرکتهاي مشغول در يک صنعت، بستگي به عوامل ساختاري آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. در اقيانوس‌قرمز، رشد و سوددهي به‌شدت محدود است و شرکتها سعي مي‌کنند در اين فضاي محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).
از سوي ديگر استراتژي اقيانوس‌آبي بر اين فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعريف و تعيين نشده‌اند و توسط بازيگران صنعت قابل بازسازي يا نوسازي هستند. فرض کنيم محدوديت‌هاي بازار و ساختار تنها در ذهن مديران است، آنگاه افراد ديگرانديش و عمل‌گرا سعي مي‌کنند که اين مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه اين افراد، تقاضاي بزرگي خارج از اين بازار فعلي، در جايي ديگر وجود دارد که بايد به آن دست يابند. معما در اينجاست که چگونه مي‌توان آن را ايجادکرد. اين يک تغيير مسير ناگهاني است. تغيير از نگاه عرضه به نگاه تقاضاي بازار. تغيير از يک فضاي رقابتي به يک فضاي نوآوري؛ به فضايي از بازار که در آن تقاضاهاي نهفته‌اي وجود دارند که با نوآوري بايد کشف شوند و ارزش ايجادکنند. اين، يعني استفاده توامان از استراتژي رهبري هزينه و تمايز. اين يعني شکستن قواعدبازي و ساختارهاي کهنه و بازنويسي مجدد قواعد جديد و ايجاد ساختارهاي نو. خلق ارزش در بازي جديد از راه گسترش بخش تقاضاي اقتصاد به دست مي‌آيد، در اين بازي مفهوم برنده-بازنده مطرح نيست و بازي از حالت بازي مجموع صفر خارج مي‌شود و کارآفرينان عصرجديد مي‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهاي موجود، بينشي آينده‌نگر را خلق‌کنند.
نوآوري ارزش زيربناي استراتژي اقيانوس آبي است. به اين دليل آن را نوآوري ارزش مي‌نامند که شرکتها به‌جاي تمرکز بر مبارزه رقابتي، بر عدم توجه به رقابت متمرکز مي‌شوند و اين کار را با ايجاد ارزش براي خريداران، شرکت و پس از آن گشودن فضاي جديد و بدون رقابت در بازار انجام مي‌دهند. اين مفهوم در (شکل1) نشان داده شده است. نوآوري ارزش به‌طور يکسان بر ارزش و نوآوري تاکيد دارد. ارزش بدون نوآوري به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقياس بزرگ است؛ چيزي که ارزش را بهبود مي‌بخشد اما براي بقاي شرکت در فضاي بازار کافي نيست. نوآوري بدون ارزش، سبب تکنولوژي‌گرايي، پيشگامي در بازار يا آينده‌نگري مي‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهاي خريداران است. در اين حالت، بايد بين نوآوري ارزش، که متضاد با نوآوري تکنولوژي و پيشگامي در بازار است، تفاوت قائل شويم.
نوآوري ارزش، تنها هنگامي روي مي‌دهد که شرکتها نوآوري را با بهره‌وري، قيمت و هزينه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازي ارزش با نوآوري شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژي و پيشگامان بازار هستند که از اين فرصت بهره مي‌گيرند. نوآوري ارزش، شيوه نوين تفکر در حوزه تدوين و اجراي استراتژي است که به خلق اقيانوس‌آبي و کناره‌گيري از رقابت منتج مي‌شود.
حرکت از اقيانوس قرمز به اقيانوس‌آبي
قلمرو فعلي بازار در استراتژي اقيانوس قرمز، به مثابه سرزمين و ميدان جنگي است که رقبا براي تصاحب بخشي از آن با يکديگر به نزاع مي‌پردازند. در اين رويکرد مديريتي، عبارتهايي بر گرفته از حوزه نظامي در بخشهاي کسب وکار رايج شده‌اند. پس از جنگ جهاني دوم و پس از دوره‌اي که تقاضاي بازار بر عرضه فزوني داشت به دوره‌اي رسيديم که تقاضاي بازارکم و عرضه زيادتر شد. اين روند معکوس، منجر به رقابت بين شرکتها براي رشد وبقا شده‌است. فضاي رقابتي سختي به وجود آمد و باعث شد استراتژي شرکتها در اين دوران بر اساس افزايش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گيرد. اين فضا کم‌وبيش شکل جنگي به‌خود گرفت که در آن مديران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان ارشد و استراتژيست‌هاي نظامي براي کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌اي از دشمن (بخوانيد رقبا)، تجزيه و تحليل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانيد جلسه هيئت مديره)، تصميمهاي راهبردي براي شرکت در جهت پيروزي در جنگ و شکست دشمن (بخوانيد افزايش رشد و سوددهي‌شرکت وکسب سهم بازار بيشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. اين جنگها نتيجه‌اي جز خونريزي و قتل‌عام ضعيف‌ترها و خونين شدن اقيانوس‌قرمز نداشته است.
در حالي که در استراتژي اقيانوس‌آبي، کسب وکار در جايي انجام مي‌شود که رقيبي نيست. قلمرو محدود نيست و در واقع سرزمين جديدي بايد خلق‌کرد، نه اينکه سرزمين موجود را تصاحب يا تقسيم‌کرد. در اين استراتژي، کارآفرينان و شرکتها به ايجاد بازارهاي جديد با حاشيه سود بالا تشويق مي‌شوند. بديهي است که اين استراتژي ريسک بالايي دارد و سرمايه‌گذاران ترجيح مي‌دهند با وجود حاشيه سود بالايي که اين استراتژي دارد در انتخاب بين اين دو استراتژي همچنان روي استراتژي قرمز تمرکز کنند. تفاوتهاي اساسي اين دو استراتژي در (جدول 1) آورده شده است.
همان گونه که پيشتر عنوان شد، شرکتها به دليل ريسک بالا و نيز هزينه‌هاي زيادي که بايد درحوزه تحقيق و توسعه و نوآوري براي ايجاد تقاضا و بازارهاي جديد صرف شود، ترجيح مي‌دهند که در اقيانوس‌قرمز بمانند و در بازارهاي موجود فعاليت کنند. ولي آن دسته از شرکتها که موفق مي‌شوند از اقيانوس‌قرمز، خود را به اقيانوس‌آبي برسانند، چگونه اين کار را انجام مي‌دهند؟ همان گونه که بيان شد، مفهوم رنگ آبي، يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا، يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. اين نوآوري، تغيير يا تحول را به دنبال دارد. تغيير به معني تفاوت در شکل و تحول يا جهش به معني تفاوت در محتوا. در يک سيستم که مجموعه‌اي از اعضا و اجزاي به‌هم‌پيوسته با ارتباطهاي مشخص و تعريف شده مشغول فعاليت هستند، اين تغيير و تحول به چه معناست؟ گاهي شکل کلي سيستم در اثر تغيير دگرگون مي‌شود ولي محتوا تغيير نمي‌کند، يعني اجزا و ارتباطهاي يک سيستم، تغييرات جزئي را خواهند داشت. در واقع مديران امروزي به‌جاي تمرکز بر تجزيه و تحليل محصولات و صنعت موجود، بايد روي تحولات بنيادين و حرکتهاي جهشي تمرکز کنند. براي اين کار نيز بايد به ابزارها و تئوري‌هاي جديد متوسل‌شوند؛ ابزاري که بتواند با تجزيه و تحليل‌هاي آينده‌نگر به نوآوري و خلق بازارهاي جديد منجرشود.
استراتژي اقيانوس‌آبي از شش اصل بنيادين تشکيل مي‌شود. چهار اصل نخست؛ براي تدوين استراتژي و دو اصل بعدي براي اجراي استراتژي استفاده مي‌شوند. اين اصول عبارتند از:
1. مرز‌هاي بازار را نوسازي کنيد.
2. بر تصويرکلان تمرکز کنيد نه بر اعداد.
3. به فراتر از تقاضاي موجود فکر کنيد.
4. توالي استراتژيک را درست انتخاب کنيد.
5. بر موانع کليدي سازماني غلبه کنيد.
6. استراتژي را اجرايي کنيد.
براي هر يک از اصول ياد شده تعدادي متدولوژي، ابزار و چارچوب براي تدوين و اجراي اين استراتژي ارائه شده‌است تا از راه يک روش سيستمي و قابل تکرار، بتوان به هدفهاي تعيين شده رسيد. در زير به تعدادي از آنها اشاره‌مي‌کنيم:
_ تابلوي استراتژي، (Strategy Canvas)
_ چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
_ ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد،
_ توالي استراتژي اقيانوس‌آبي،
_ نقشه مطلوبيت خريدار،
_ چارچوب سه لايه غيرمشتريان،
_ رويکرد رهبري پيشتاز ،
_ چارچوب چهار مانع سازماني ،
_ اصول سه گانه فرآيندانصاف.
در ادامه به معرفي يک مطالعه موردي و چند تئوري و ابزار مديريتي استراتژي اقيانوس‌آبي، که به کمک آن مديران مي‌توانند اين تحول و جهش را مديريت کنند، مي‌پردازيم.
مطالعه موردي (شرکت سيرک دو سوليل)
شرکت سيرک دوسوليل - در زبان فرانسه به معني سيرک خورشيد است - يکي از بزرگترين صادرکنندگان سرگرمي کانادا است. اين شرکت در سال 1984 توسط گروهي از اجرا کنندگان نمايشهاي خياباني تاسيس شد. اين شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکيل مي‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشي و المپيک و نيز نمايشهاي محلي و بومي کشورها انتخاب مي‌شوند. اين افراد از 40 کشور دنيا هستند که به 25 زبان صحبت مي‌کنند. نزديک به 80ميليون نفر در 100 شهر سراسر دنيا، محصولات اين شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود 135000 بليت فروخته مي‌شود که ساليانه درآمدي بالغ بر 800 ميليون دلار براي شرکت به ارمغان مي‌آورد که 20درصد اين مبلغ سود است و 70درصد آن نيز براي ايجاد و توسعه نمايشهاي جديد هزينه مي‌شود. اين درآمد باعث شد تا در سال 2007 مجله فوربس نام گاي‌لاليبرته بنيانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد 1.5ميليارددلار با رتبه 664 در بين ثروتمندان جهان معرفي کند. شرکت در سالهاي دهه 80 ميلادي هر ساله 2 نمايش جديد برگزار مي‌کرد، اما در سال 2007 اين رقم به 17 نمايش رسيد و برنامه شرکت براي سال 2010 اين است که به رقم 23 نمايش جديد در سال برسد.
شرکت مذکور در کمتر از بيست سال به سطحي از درآمد رسيد که بر برادران رينگلينگ و بارنوم‌و بايلي رقيب اصلي صنعت سيرک که بيش از صد سال پيشتاز بودند، پيشي جست. آنچه که سبب مي‌شود تا اين رشد شتابان به مراتب بيشتر مورد توجه واقع شود اين است که رشد مزبور نه در صنعتي جذاب، بلکه در صنعتي رو به افول به‌دست آمد که تحليل‌هاي سنتي استراتژيک، قابليت محدودي را براي رشد آن عنوان مي‌کردند. قدرت چانه‌زني تامين‌کنندگان، به ويژه بازيگران و هنرمندان سيرک و نيز، قدرت چانه‌زني خريداران بالا بود. محصولات جانشين، مانند انواع مختلف سرگرمي‌ها-از سرگرمي‌هاي خاص زندگي شهري گرفته تا رويدادهاي ورزشي و سرگرمي‌هاي خانگي- بر اين صنعت سايه افکنده بود. کودکان به بازي با پلي‌استيشن علاقه بيشتري نشان مي‌دادند تا بازديد از يک سيرک دوره‌گرد. در نتيجه، اين صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج مي‌برد. همچنين گروههاي مدافع حقوق حيوانات نيز به استفاده از حيوانات در سيرک به شکل فزاينده‌اي اعتراض مي‌کردند. بارنوم‌و بايلي و برادران‌رينگلينگ استانداردي را تنظيم کردند که سيرکهاي کوچکتر رقيب بايد از اين استاندارد پيروي مي‌کردند؛ يعني حضور تازه واردان نيز با مشکلات زيادي همراه بود. در آن هنگام، صنعت سيرک از نگاه استراتژي رقابتي، جذاب نبود.
يکي ديگر از عوامل موفقيت شرکت سيرک دوسوليل اين بود که به دنبال کسب پيروزي از راه جذب مشتريان صنعت رو به افول سيرک، که در گذشته براي کودکان عرضه مي‌شد، نرفت. اين شرکت به‌جاي رقابت با سيرکهاي ديگر، فضاي بازار جديدي را ايجادکرد که در آن رقابت معنايي نداشت. سيرک دوسوليل گروه جديدي از مشتريان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند براي تجربه‌کردن تفريحات و سرگرمي‌هايي مانند سيرک دوسوليل، بهايي چندين برابر قيمت سيرکهاي سنتي را بپردازند. بدين ترتيب، يکي از نخستين برنامه‌هاي اين شرکت با عنوان: ما سيرک را دوباره اختراع مي‌کنيم نامگذاري شد. سيرک دوسوليل موفق شد، زيرا دريافت که شرکتها براي موفقيت در آينده، بايد رقابت با يکديگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش براي مغلوب ساختن رقيب است.
همان گونه که در (شکل2) آمده است، نمايش وضعيت استراتژيک شرکت سيرک دوسوليل در قالب تابلوي‌استراتژي به ما امکان مي‌دهد تا به‌صورت بصري وضعيت استراتژيک آن را با وضعيت استراتژيک رقباي عمده‌اش مقايسه کنيم.
اين تابلو، به روشني عدم پيروي سيرک دوسوليل از منطق رايج سيرک را نشان مي‌دهد. اين شکل نشان مي‌دهد که منحني ارزش شرکت برادران‌رينگلينگ و شرکت بارنوم‌و‌بايلي، مانند شکل سيرکهاي کوچکتر است. تفاوت اصلي آن در اين است که سيرکهاي منطقه‌اي به دليل محدوديت منابع، عوامل رقابتي کمتري دارند. بر خلاف آن، منحني ارزش سيرک دوسوليل متفاوت است. اين منحني، عوامل جديدي مانند توليدات چندگانه، محيط نمايشي بهتر، موسيقي و رقص داشت. اين عوامل، ساخته‌هاي کاملاً جديد صنعت سيرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراين‌حالت، تابلوي استراتژي، به روشني عوامل سنتي که بر رقابت تاثير مي‌گذارند و عوامل جديدي را که سبب خلق فضاي بازار جديد مي‌شوند، تشريح مي‌کند. اين عوامل در قالب ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد در (شکل3) نشان داده شده‌اند.
آيا شرکت سيرک دوسوليل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزايش داد و خلق‌کرد، واقعاً يک سيرک است، يا يک تئاتر؟ اگر يک صحنه تئاتر است، چه چيز توليد مي‌کند؟ اين شرکت، عناصر موجود را بازسازي کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکي از هرکدام و هيچ يک از آنها را به‌طور کامل دارد. اين شرکت، يک اقيانوس‌آبي را از فضاي بازار غير رقابتي و جديد خلق کرد که در صنعت، نامي براي آن نمي‌توان يافت.
اين گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سيرک دوسوليل تغييرکرد. سيرک معمولي و تئاتر کلاسيک در نظر شرکت سيرک دوسوليل، ارزشي نداشت. در عوض، اين شرکت به‌جاي پيروي از منطق رقابت، راه‌حل بهتري براي حل مسئله پيدا کرد- ايجاد سيرکي با سرگرمي‌هاي بيشتر. اين شرکت قصد داشت سرگرمي يک سيرک به همراه غناي هنري تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراين مسئله را دوباره تعريف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سيرک، درک تازه‌اي از مشتريان سيرک و غيرمشتريان به دست آورد: يعني مشتريان تئاتر بزرگسالان.
سه گروه غيرمشتري وجود دارند که قابل تبديل به مشتري هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبي آنها از بازار شماست، همان گونه که در (شکل4) آورده‌شده‌است، نخستين گروه غيرمشتريان در نزديک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خريداراني هستند که محصولات صنعتي خاص را فقط برحسب‌نياز خريداري‌مي‌کنند ولي از لحاظ فکري مشتري قلمداد نمي‌شوند. آنها مترصد فرصتي هستند تا اين صنعت را ترک‌کنند. با اين وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بيفتد و جذابيت صنعت نزد آنها بيشتر شود، نه تنها باقي‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خريد آنها نيز زياد خواهد شد و بدين ترتيب تقاضاهاي بالقوه زيادي را مطرح خواهند‌کرد.
گروه دوم از غيرمشتريان افرادي هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده صنعت شما، خودداري مي‌کنند. اينها خريداراني هستند که محصولات عرضه‌شده را به عنوان گزينه‌اي براي برآورده‌کردن نيازهاي خود ديده، ولي به آن راي نداده‌اند.
گروه سوم از غيرمشتريان، در دورترين نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غيرمشترياني هستند که هيچگاه به محصولات بازار شما به عنوان يک گزينه توجه‌نداشتند. شرکتها مي‌توانند با تمرکز به مشترکات کليدي بين اين غيرمشتريان و مشتريان موجود، راههايي را براي جلب آنها به بازار جديدشان پيداکنند.
اين سيرک بخشي از رشد خود را مرهون جذب افراد از ديگر فعاليت‌هايي بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالي که ساير سيرکها بر ارائه نمايش حيوانات، استخدام ستاره‌هاي هنري و مطرح در نمايشهاي مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سيرک دوسوليل هيچ يک از اين کارها را انجام نداد. اين کارها در صنعت سيرک سنتي رايج بود. به کارگيري حيوانات باعث افزايش نارضايتي همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حيوانات يکي از گرانترين بخشها بود، نه تنها هزينه خود حيوانات، بلکه آموزش، نگهداري، هزينه‌هاي درماني، حمل‌ونقل و بيمه را نيز شامل مي‌شد. به همين گونه، در حالي که صنعت سيرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌هاي هنري، هنرمندان و ستاره‌هاي سينما بودند. باز هم در اينجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضايت نداشتند.
سيرک سنتي سه عامل کليدي داشت: خيمه، دلقک و حرکات آکروباتيک کلاسيک. سيرک دوسوليل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخي‌هاي خنده‌دار به شکلي فريبنده‌تر و جذاب‌تر، تغيير داد. اين شرکت، زرق و برق چادر خيمه را بيشترکرد؛ عاملي که بسياري از سيرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جاي آن به اجاره محل مبادرت مي‌کردند. ملاحظه مي‌کنيد که اين عامل منحصر به فرد، طلسم سيرک را شکست. سيرک دوسوليل با نمادي از سيرک کلاسيک و با استفاده از مبلهاي راحتي در محيطي تميزتر، ايجاد راحتي بيشتر و چادر خيمه‌اي که يادآور سيرکهاي بزرگ و حماسي بود، تــوانست سيرک متفاوتي بسازد. ديگر از گـردوغبار و نيمکت‌هاي سفت و محکم براي نشستن خبري نبود. آکروباتها و بندبازها باقي ماندند، اما نقش آنها با ورود سـاير هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولي و توجيه حضــور متناوب مردم در سيرک، تقاضا را افزايش داد. خلاصه اينکه، سيرک دوسوليل بهتــرين‌هاي سيرک و تئاتر را ارائه داد و هر چيز ديگر را حذف‌کرد، يا کاهش‌داد. بدين ترتيب اين شرکت، اقيانوس‌آبي را خلق و شکل جديدي از سرگرمي زنده را ابداع کرد؛ يک سرگرمي جديد که به طــور بارزي از سيرک سنتي و تئاتر متمــايز بود. همزمان، اين شرکت با حذف بسياري از عناصر پر هزينه، هزينه‌هاي خود را کــاهش داد و توانست به تمايز و هزينه پايين به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از ديدگاه استراتژي، بليت‌ها را براساس قيمت بليت تئاتر قيمت‌گذاري کرد. بدين ترتيب قيمت بليت را در صنعت سيرک افزايش داد و مشتريان بزرگسالي را که به قيمت‌هاي بليت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.
توجه همزمان بر استراتژيهاي تمايز و هزينه به‌عنوان هسته اصلي تجربه‌اي در بازار سرگرمي بود که اين شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سيرکها بر الگوبرداري از يکديگر و بيشينه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعي داشتند که از مربيان خبره‌تر استفاده کنند. اين استراتژي، بدون اينکه تجربه سيرک را تغيير دهد هزينه را بالاتر مي برد. در نتيجه هزينه‌ها زياد مي‌شد بدون اينکه درآمد افزايش يابد و تقاضا کاهش مي‌يافت. اين امر سبب شد تا مفهوم جديدي از سيرک شکل گيرد. مفهومي که انتخاب ارزش يا هزينه را از ميان برداشت و اقيانوس‌آبي، فضاي بازار جديد را خلق کرد. سيرک دوسوليل قانون بهترين تجربه صنعت سيرک را شکست و با بازسازي عناصر و محدوده‌هاي صنعت موجود، به تمايز و هزينه پايين توأمان دست پيدا کرد.
نتيجه گيري
خلق اقيانوس آبي فرايندي پوياست. به محض اينکه شرکتي اقيانوس‌آّبي را خلق‌مي‌کند و پيامدهاي عملکرد برتر آن مشخص مي‌شود، دير يا زود مقلدان ظاهرمي‌شوند. پرسشي که مطرح مي‌شود اين است که آنها چقدر ديرتر يا زودتر مي‌رسند؟ يا به عبارتي، تقليداز اقيانوس‌آبي تا چه اندازه آسان يا دشوار است؟ به هرحال، تقريباً هر استراتژي اقيانوس‌آّبي تقليد خواهدشد. ازآنجايي که مقلدان سعي‌دارند سهمي از اقيانوس‌آبي شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادي اقدامات تدافعي را براي حفظ مشتريان خود به‌کار خواهيد بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌مي‌کنند. شايد با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشويد و براي رقابت‌جديد مبارزه کنيد. باگذشت زمان، شايد عامل‌رقابت و نه خريدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژيک شما را تسخيرکند. اگر در چنين موقعيتي قرار بگيريد، شکل اصلي منحني‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد.
براي دوري کردن از دام رقابت، بايد بر منحني‌هاي ارزش در تابلوي استراتژي نظارت داشته باشيد. نظارت بر منحني‌هاي ارزش تعيين مي‌کند که چه‌هنگام به نوآوري ارزش بپردازيد و چه زماني اين‌کار را انجام ندهيد و به شما هشدار مي‌دهد در زماني‌که منحني‌ارزش با رقبا در حال همگرايي است در خارج از اقيانوس‌آبي قرار گرفته‌ايد. وقتي رقابت تشديد مي‌شده، عرضه بر تقاضا فزوني مي‌گيرد، رقابت خونين آغاز مي‌شود و اقيانوس، قرمز خواهد شد؛ زيرا منحني‌هاي ارزش رقبا با منحني‌هاي ارزش شما همگرا شده است. در اين حالت، براي ايجاد نوآوري‌ارزش جديد، اقدام کرده، و اقيانوس جديد ديگري را خلق کنيد. بنابراين با ترسيم منحني ارزش بر روي تابلوي استراتژي و ترسيم متناوب منحني‌هاي ارزش رقبا در مقابل منحني‌هاي ارزش خود، مي‌توانيد به اندازه تقليد و ميزان همگرايي منحني‌ارزش پي ببريد.
مدیریت استراتژیک
مقدمه
از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدلهاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحبنظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.
تعريف مديريت
در باره تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).
استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه لغوي استراتژي اشاره شود. واژه استراتژي(Sterategy)از ريشه يوناني strategema به معناي فرمانده ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصتها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.
مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژيهاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها
همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»
- تجزيه و تحليل محيطي:
- عبارت است از مطالعه محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژيهاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.
- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه وجودي، ارزش ها، به منزله اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.
- هدف گذاري:
براي كلمه « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.
- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.
- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.
- كنترل استراتژي‌ها:
كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصتها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه اساسي را در فراهم كردن زمينه خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
استراتژي به دو بخش اصلي تفكيك مي‌شود: فرصت‌يابي استراتژيك، راهيابي استراتژيك. فرصت‌يابي استراتژيك معمولاً از ملاحظه يك پديده آغاز شده و به درك فرصتهاي استراتژيك مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي استراتژيك براي دستيابي به منافع استراتژيك را مشخص مي‌سازد. براي راهيابي استراتژيك دو رويكرد كلي وجود دارد: قاعده‌روي و قاعده‌شكني. قاعده‌روي به تلاش براي يافتن راهكارهايي اطلاق مي‌شود كه برمبناي قواعد حاكم شكل گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي حل گلوگاه استراتژيك، تغيير قواعد موجود به قاعده‌اي كه شانس استفاده از فرصت را براي سازمان افزايش دهد مورد توجه قرار مي‌گيرد.
استراتژي برنامه نيست ولي براي ظهور، رشد و اثربخشي نيازمند برنامه است. هيچ سازماني را نمي‌توان صرفاً با استراتژي اداره كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي ادارة سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي مكمل يكديگر هستند. ساختار تحليلي استراتژي از سه بخش اصلي تشكيل مي‌شود: فرصت‌يابي استراتژيك، تحليل گلوگاه، راهيابي استراتژيك. اين ساختار روند تكوين استراتژي را بيان مي‌كند. در رويكرد استراتژي اثربخش، هيچ الگوريتمي براي دستيابي قطعي به يك استراتژي وجود ندارد. درعوض اين ايجاد بصيرت نسبت به چگونگي تكوين استراتژي است كه استراتژيست را در جهت بهره‌برداري از تفكر استراتژيك خود هدايت مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3- از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.
مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
خواننده گرامی : در حد بضاعت سعی شده تا مطالبی در خصوص بانکداری الکترونیک .مباحث مدیریتی و بازاریابی .حسابداری وحسابرسی. تجارت الکترونیک و.....ارائه گردد امید است با نظرات خود مارا در بهبود مطالب یاری دهید .