کلیدهای حسابرسی فناوری اطلاعات اثربخش

 

سیستمهای اطلاعات رایانه‌ای و فناوری اطلاعات به رکن اساسی تقریباً همه سازمانها تبدیل شده‌اند. در نتیجه، به حسابرسیهای فناوری اطلاعات برای ایجاد اطمینان از این موارد نیاز است که سیستم‌ها به اندازه کافی کنترل می‌شوند، به اندازه کافی ایمن هستند و آنگونه که مورد نظر است، عمل می‌کنند. اما اجرای یک راهبرد حسابرسی فناوری اطلاعات که از نظر هزینه توجیه‌پذیر باشد و موجب گسترش کاربرد اثربخش سیستم‌های اطلاعاتی شود، کاری چالش‌برانگیز است...

ادامه نوشته

كاربردRFIDدر احراز هويت افراد در بانكداري الكترونيك

امروزه احراز هويت افراد موضوعي مهم در بانكداري الكترونيك و تعاملات بانكي محسوب مي شود كه در بانك هاي مختلف به روش هاي گوناگون صورت مي گيرد .در اين مقاله احراز هويت به صورت يكپارچه و از طريق سيستم شناسايي توسط امواج راديويي (RFID) پيشنهاد مي شود . با توجه به ساختار RFID با برد كوتاه و سيستم كد گذاري منحصر به فرد ،مي توان اطلاعات شخصي افراد را به صورت كد منحصر به فرد در تراشه هاي  RFID قرار داد و در هر جا كه لازم باشد مي توان اين اطلاعات را خواند و هويت افراد را محرز كرد .اين مقاله پيشنهادي براي يكپارچه سازي احراز هويت به وسيله شناسايي از طريق امواج راديويي (RFID) را دارد كه ابتدا به معرفي  RFID پرداخته و سپس توضيح داده خواهد شد كه چگونه اين امر امكان پذير مي شود ...

ادامه نوشته

جامعه اطلاعاتي ابزار جهاني شدن و توسعه

تكنولوژي ارتباطات و اطلاعات (ICT) يكي از مقتدرترين نيروها در شكل دادن قرن بيست و يكم است. تغييرات اساسي حاصل از آن، در روش زندگي افراد، آموزش و كار و نيز روش حكومت دولتها بر جامعه شهري تاثير مي گذارد. ICT به سرعت يك نيروي حياتي در رشد اقتصاد جهاني شده است و افراد را قادر مي سازد كه در همه نقاط جهان براي اظهار مسايل اجتماعي و اقتصادي با بيشترين كارايي با هم ارتباط برقرار كنند. امروزه ديگر هويت انسان ها تحت تأثير يك جامعه و يا يك ساختار اجتماعي ثابت قرار ندارند بلكه از يك هويت اجتماعي در عرصه ي بين المللي متأثر مي شود.در مقاله حاضر ضمن توجه به جهاني‌شدن گستره اطلاعاتي در جهان معاصر، به ارزيابي موضوعات مذكور مبادرت شده و در نهايت به نتيجه‌گيري درباره تأثيرات IT و عصر اطلاعات در فرآيند جهاني شدن و توسعه پرداخته مي‌شود......

ادامه نوشته

اتحاد استراتژيك براي خلق سازمان پيشرو

حركت به سمت بازارهاي جهاني با لوازم و ساختارهاي سنتي ميسّر نيست و بايد تغييرات بنياديني در سازمان داده شود. يكي از راهكارهاي مورد تأكيد دانشمندان مديريت براي ايجاد تغييرات بنيادين در سازمان استفاده از فناوري اطلاعات(IT) و بكارگيري متدلوژي مهندسي مجدد كسب و كار

(BPR) مي‌باشد. مي‎توان گفت IT اثربخش‎ترين تكنولوژي براي تقويت BPR است.

ادامه نوشته

پذيرش فناوريهاي نوين در سازمان

باوجود توسعه چشمگير فناوريهاي جديد، برخي سازمانها نياز به پذيرش چنين فناوريهايي را به‌طور کامل به‌دست فراموشي سپرده اند و يا اينکه نسبت به تصميم گيري درباره فرايندهاي پذيرشي مربوط و اقدام به پياده سازي آن با سرعت بسيار پاييني حرکت مي‌کنند .  برخي از مديران تمايل دارند تا بهترين فناوريهاي موجود دردنياي تجارت را به‌کار گيرند ، در عين حال به‌نظر مي رسد که بسياري از آنها گرايش به چشم پوشي از اثرات انساني و سازماني اين فناوريها دارند‌. جامعيت اين فناوريهاي جديد و تواناييهاي بالقوه آن را مي‌توان در واقع به عنوان منبع بالقوه اي از ضعف در نظر گرفت . دليل اين امر ناتواني مديران نسبت به استفاده از اين فناوريها برابر رقباي خود يا ناتواني شان در بهره برداري از فرصتهاي ناشي از اين فناوريها است . جهت حل مسئله بايستي قابليتهاي اين فناوريها ، کفايتشان براي کسب و کار ، امکان بهره برداري از مزاياي آن و تلاش در جهت کسب ذهنيتي نو از مديريت را درک کرد . در عين حال ، درک نحوه ارتباط دقيق فناوريهاي جديد با سيستمهاي اطلاعاتي و نيز چگونگي تضمين تداوم کسب و کار با توجه به امنيت چنين فناوريهايي ، بسيار ارزشمند است .

بسياري از کسب و کارهاي کوچک و متوسط در راستاي پرهيز از زوال سازماني ، خود را از نظر اقتصادي متعهد به اتخاذ اين فناوريها مي‌کنند . آنها بايستي اين کار را از طريق توجه به ريسک‌هاي ذاتي فناوريهاي مزبور و نيز امنيت تداوم کسب و کار خود ـ حتي بعد از رويدادهاي غير منتظره و سخت ـ انجام دهند .

فناوري اطلاعات به عنوان يک نوآوري
براي دهه‌هاي متمادي ، ارزش و اهميت سيستمهاي اطلاعاتي و فناوري اطلاعات و ارتباطات نقشي تعيين کننده و فراگير در کسب و کارهاي سازماني داشته است‌. آرايش سريع اينترنت و پايگاههاي داده‌‌‌‌اي سازماني در دهه هاي 80 و90 ، فرايند تعديل رفتارهاي تجاري و حيطه ارتباطي آن با بازارهاي خود را تشديد کرده است . در اين زمان ، ما مي‌توانيم به وجود ميليونها آژانس که تعاملي پيوسته و مستقل با ابزارهاي محاسباتي دارند ، اشاره کنيم .
اين وضعيت و تحولات احتمالي آن‌، چالشهاي متعددي را در برابر تواناييهاي ما نسبت به طراحي و ارائه سيستمهاي اطلاعاتي مطرح مي‌سازد . به هر حال ، براي بسياري از سازمانها ، سيستم‌هاي اطلاعاتي و در کل فناوري اطلاعات و ارتباطات ، هنوز در راستاي عملکرد بازاري و ارتباط با دست اندرکاران آن نقشي نوآورانه دارد . اين به معني آن است که ، فرايند پذيرش ، به عنوان عينيتي امکان پذير از فرايند تصميم گيري ويا مسائل مديريتي در آمده است . انگيزه براي نوآوري زماني در سازمان ايجاد مي‌شود که تصميم گيرندگان شکافهاي عملکردي را مورد توجه قرار دهند يا پي برند که وضعيت موجود سازمان رضايت‌بخش نيست .
بهبودهاي تکنولوژيک و فرايندي ، نقشي ملموس در تحقق اهداف کيفي و عملکردي دارند. تشخيص اين بهبودها که باعث افزايش سطح کيفي سازمان مي‌شود ، روندي تعيين کننده براي عملکرد فرايندي است. از جنبه استراتژيک ، موفقيت فرايندهاي نوآوري مديريتي بسته به تلاشهاي رقابتي است . اين تلاشها ممکن است شامل دانش عميقي از پيشرفتهاي تکنولوژيک و تحليل کافي از مزيتهاي شبکه ها باشند . اين به معني آن است که مديران بايستي فناوريهايي را که الزاما با ايجاد سطوح بالاي دانش و نيز بهبود کيفيت بديلهاي ارائه شده تلفيق مي‌شوند ، مورد توجه قرار دهند .
اين ملاحظات مربوط به ارزش اطلاعات‌، بايستي بر ارزيابي سازمان از فناوري اطلاعات متمرکز شود . ارزيابي اجرايي قبلي ممکن است مقدم بر فرايند تصميم گيري باشد ، يعني قبل از نصب فناوريهاي محاسباتي در سيستم‌هاي اطلاعاتي مربوط به آنها . بعد از اين عمل ، سازمان مي‌تواند برارزيابي فرا عملکردي اين فناوري متمرکز شود ، يعني ارزيابي مربوط به استفاده عملياتي ازفناوري اطلاعات .
آشکار است که بسياري از بخشها از قبيل خدمات مالي ، فناوري اطلاعات ، توليد ، حمل و نقل، مشاوره ، توليد، خرده فروشي، عمده فروشي و انتشارات ، با ارزيابي استفاده عملياتي از ICT مرتبط هستند ، براي اينکه آنها هميشه بر همه ظرفيتهاي IT متکي اند . به‌هرحال ، ارزيابي اين تواناييها و مزاياي مربوط به آنها که ممکن است از طريق سازمان مورد بهره برداري قرار گيرد ، فرايندي پيچيده است که در آن هيچ توافقي نسبت به روش ايده آل ارزيابي يا نحوه بهتر انجام دادن آن وجود ندارد .
در زمينه ICT ، فرايند ارزيابي از طريق ابزارهاي کمي و يا کيفي براي تعيين ارزش IT نسبت به سازمان تعريف مي‌شود . تعريف ديگر شامل تشخيص و کمي سازي هزينه ها و مزاياي سرمايه گذاري IT است‌. برخي پژوهشگران بيان مي‌کنند که ارزيابي سرمايه گذاري IT فرايندي است که در نقاط مختلفي از زمان و يا به‌صورت مستمر انجام مي‌گيرد . اين امر به صورت صريح ، کمي و کيفي به دنبال تاثيرات پروژه IT است .
جهت استفاده بهتر از منابع مديريتي ، توسعه و پذيرش فناوريهاي نوين بايستي با شواهد اثربخشي هزينه اي و مديريتي آن مرتبط باشد . با اين حال ، باوجود پيشرفتهاي عمده اخير در اجرا و ترويج ارزيابي ICT ، توسعه اين فناوريها تاثير اندکي در بسياري از سازمانها دارد .
اين امر تا حدودي به دليل پيچيدگي نيروهايي (ازقبيل مقاومت در برابرتغيير ، اشتياق مدير ، مبارزات رسانه اي ، نظرات مشتريان ، مشوقهاي کارفرما و توسعه هاي سازماني ) است که توسعه فناوريهاي جديد و روش تعامل ارزيابي ICT با آنها را تعيين مي‌کند .

ساير محدوديتها
مضاف بر اين نيروهاي متعامل ، دو محدوديت ديگر در ارتباط با ارزيابي ICT وجود دارد . اولي محدوديت سازماني است : پيچيدگي محيط دروني که ارزيابي فناوري بايستي درآن انجام گيرد و درنتيجه ارتباط آن با تصميم گيرندگان مورد نظر . دومي ، محدوديت مربوط به تعارضهاي ارزشي است که با ظهور فناوريهاي جديد ايجاد مي‌شود و ممکن است بر بکارگيري رويه ها و روشهاي سنتي تاثيرگذار باشد . درک روشن اين محدوديتها و تعامل متقابل آنها جهت اداره بهينه فناوريها در سيستم ضروري است .
تاکيد بردرک بافت سازماني مرتبط با توسعه نوآوريهاي ICT اهميت بسزايي دارد‌. ما بايستي عوامل متعددي از قبيل وجود عامل تغيير ، حمايت مالي ، جو مديريتي و مديريت منابع انساني را به عنوان ويژگيهاي بافت سازماني تغيير در نظر بگيريم .

موانع پذيرش برخي فناوريهاي جديد کدامند ؟
برخي سازمانها واقفند که تلاش نوآوري و پذيرش رويه ها و فناوريهاي جديد ممکن است باعث افزايش رقابت پذيري سازمان شود . در حقيقت ، نوآوران مي‌توانند همان سرمايه گذاران باشند و اين زماني است که آنها قادر به اداره وظايف تحقيق وتوسعه باشند . به علاوه ، کارکنان دانشي (سرمايه انساني) مي‌توانند با مد نظر قرار دادن بازارهاي هدف، قادر به دفاع از سازمان در برابر حرکات تهاجمي رقبايشان باشند .
مديريت دانش ، بر افرادي نظر دارد که درگير ايجاد ، توزيع و تقويت دانش در ميان حوزه هاي وظيفه اي هستند .
اين درگيري ، پايه فرهنگي سازمان است که بسته به يادگيري ، کار تيمي ، تسهيم دانش و نوآوري است . مديران مي‌توانند برنامه هاي تشويقي براي درگيرسازي کارکنانشان در نقشها ، فعاليتها و فرايندهاي دانش پايه تجويز کنند.
به‌هرحال ، بسياري از کسب وکارهاي با اندازه متوسط قادر به پذيرش سريع فناوريهاي جديد نيستند و اين مشکل و يا بي ميلي بايستي بررسي شود. برخي عوامل مانع پذيرش فناوريهاي نوين هستند :
ذهنيت مالکان : کارکنان مثل مالکان فکر نمي‌کنند و رابطه مالکان با کسب وکار تفاوتي بنيادي با سايرين دارد . بسياري از مالکان کسب و کارهاي خود را با توجه به نگرشهاي سنتي شان اداره مي‌کنند و علاقه‌اي به نوآوري و يا فرايندهاي مدرن ندارند .
ابعاد سازماني : براي برخي کسب و کارهاي متوسط ، بکارگيري فرايندهاي تجاري که از قبل مورد استفاده بوده است ، کاملا کفايت مي‌کند . به علاوه اطلاعات مربوط به مشتريان (نيازها ، رفتارهاي خريد و سطوح رضايت) بر مبناي روابط شخصي است.
ضعف کاربران در بهره‌گيري از فناوريهاي جديد: اين مشکل ممکن است منجر به استفاده ناقص از تجهيزات و کاربردها شود . در نتيجه ، بکارگيري همه ظرفيتهاي بالقوه ناشي از فناوريهاي محاسباتي غير ممکن است .
مقاومت در برابر تغيير : باوجود سرعت بالاي ICT ، ما هنوز مجبور به رويارويي با چنين وضعيتي هستيم : برخي کارکنان تمايلي به تعديل روشهاي شخصي اجراي وظايف معمول خود ندارند . اين امر دو دليل دارد . نخست ، آنها تمايلي به يادگيري نحوه سروکار داشتن با فناوريهاي نوين ندارند . دوم ، براي بعضي افراد بشري ، تغيير ممکن است باعث ايجاد حس نا امني شود.
محدودبودن بکارگيري فناوريهاي نوين به برخي حوزه‌هاي وظيفه‌اي: (براي نمونه‌: توليد) اين محدوديت مي‌تواند به عنوان نيرويي بازدارنده در نظر گرفته شود .
نگراني از مواجهه با فناوريهاي نوين به عنوان منبعي از بي امنيتي سازماني : زماني که داده ها با توجه فنون سنتي مورد پردازش قرار مي‌گيرند ، اطلاعات به‌دست آمده مشهود و احتمال نابودي يا سرقت آنها بسيار پايين است .
برخي مديران ممکن است تصور کنند که پيچيدگي صرف شبکه هاي مدرن کسب و کار ، بزرگترين ضعف براي سازمانهاست‌. به‌هرحال مديراني که مسئول ارزيابي ICT هستند ، مجبور به درک نحوه تعامل اين فناوريهاي نوين با طرح هاي موجود هستند. آنها همچنين بايد اطمينان حاصل کنند که منابع کافي براي نگهداري سطوح عملکردي مورد نياز موجود است . ترديدي نيست که تقريبا همه خدمات ارتباطي مي‌تواند به عنوان ريسکي امنيتي در نظر گرفته شود، براي آنکه مزاحمان توانايي اختلال در سيستم را دارند و بيانيه هاي امنيتي به صورت حقايقي عام تلقي مي‌شوند . به‌هرحال ، پتانسيل آسيب‌پذيري به معني ضعف نيست . روشها و فنوني نيز جهت حفاظت از سرمايه هاي سازماني وجود دارد .

پذيرش ريسک‌هاي نوين
تلاشهاي نوآوري شامل پيگيري آزمايشها، توسعه فناوريهاي جديد‌، خدمات ويا محصولات جديد ، فرايندهاي نوين و ساختارهاي جديد سازماني است‌. انديشمندان جديد مديريتي واقفند که اطلاعات نتيجه تکامل دانش بوده و شبکه‌اي يکپارچه از رابطه ميان تلاش هوشمندانه ونوآوريهاي تکنولوژيک در حال گسترش است .
با توجه به برخي کارهاي انجام شده در اين زمينه ، سازمانهايي که قادر به شبيه سازي و بهبود دانش سرمايه انساني خود هستند ، آمادگي بيشتري جهت مواجهه با تغييرات سريع امروزي و نيز عرضه نوآوري در جاهايي که مصمم به سرمايه گذاري و رقابت هستند ، دارند .
مديران بايستي بدانند که مهارتهاي منابع انساني و سطح انگيزشي آنان امکان دريافت پيشنهادهاي خلاق و متفاوت و همچنين فعاليتهاي تحقيقاتي مربوط به نوآوريها را به وجود مي آورد .
با اين وجود ، سازمانها در حال تجربه برخي واقعيتهاي ناشناخته‌اند و اين به معني آن است که مديران مجبور به رويارويي با ريسک‌ها هستند . با توجه به ديدگاه ريسک ، مي‌توان گفت که احتمال بروز چنين نتيجه اي ، تابعي از ميزان حفاظتي است که سازمان در برابر سطح ريسک‌هاي روياروي خود به عمل مي آورد . مديران مجبور به ارتقاي مديريت امنيتي در داخل سازمان خود هستند و اين امر در درجه اول از طريق اتخاذ ارزيابيهاي جامع از ريسک صورت مي‌پذيرد .
سازمانهاي امروزين ، حتي بيشتر از قبل ، نيازمند گزينه هاي استراتژيک براي کنترل ريسک‌هاي اجتناب ناپذير هستند‌. اين فرايند کنترلي نيازمند شناخت دقيق ريسک و تشخيص طيفهايي است که ممکن است جهت طبقه بندي کنترل‌ها به‌کار روند . ارزيابي ريسک بايستي بر مبناي احتمال رويداد و تاثير بر بهره وري سازمان صورت گيرد . همچنين مهم است که سازمانها بدانند مديران از چه منابعي مي‌توانند اطلاعات مربوط به امنيت و پيشنهادهاي فني را جمع آوري کنند. اين به‌دليل آن است که آنها قادر به ارائه پيشنهادهايي درباره آسيب پذيري امنيتي و روشهاي کاهش ريسک آسيبهاي ويژه نسبت به سيستم‌هاي مختلف عمليات کامپيوتري هستند . در هرچيزي که با ICT سروکار دارد ، مديران بايستي چالشي مستمر را در نظر بگيرند . در محيط کسب و کار امروزي حفظ اعتماد مشتريان و پشتيباني از کسب و کار خويش به معني تامين امنيتي شبکه ها و ارتباطات با طيف وسيع است. موفقيت ما بسته به اتخاذ گامهايي جهت محافظت از داده هاي حياتي است‌. زماني که کسب و کارها رشد مي‌يابد و متناوبا" از اينترنت جهت ارتباط با ادارات‌، مشتريان و دست اندرکاران استفاده مي‌شود ، سازمانها خود را در برابر تهديدات بزرگتري قرار مي‌دهند . اين به معني آن است که آنها نيازمند مجموعه اي از راه‌‌ حلهاي معتبر براي امنيت اينترنتي هستند . برخي برنامه‌‌ها امنيت تثبيت شده اي را براي کسب و کارهاي متوسط به همراه راه حلهاي فني مختلف ارائه مي‌دهند . برپايي برخي از آنها به‌طرزي استثنايي ساده بوده و از طريق ابزارهاي مبتني بر جستجوگر قابل اداره هستند. اين امر به مديران اجازه مي‌دهد تا امنيت شبکه هايشان را براحتي برقرار سازند. براي مثال کاربران را قادر مي‌سازد تا به ايجاد شبکه هاي اختصاصي مجازي مبادرت نمايند . فعاليت اين شبکه‌ها مانند شبکه هاي تجاري خصوصي پر هزينه است، اما از زير ساختار اينترنتي کم هزينه بهره مي‌برند .
دانش تامين امنيت اطلاعات
مديران براي تامين پشتيباني و دفاع از سازمان خود بايستي سطح مناسبي از دانش را در ارتباط با جنبه هاي اصلي امنيت اطلاعات در اختيار داشته باشند . به عنوان نمونه :
1. برداشتي کلي و درکي واقع بينانه از امنيت اطلاعات.
2. ساختارهاي امکان‌پذير امنيت اطلاعات، شامل چيستي و چگونه بکارگيري آن.
3. روش مناسب براي نگهداري کنترل‌هاي ريسک.
4. نقش مديريت در توسعه ، نگهداري و اعمال سياستها ، استانداردها ، فعاليتها‌، رويه ها و رهنمودهاي مربوط به امنيت اطلاعات.
5. تهديدات پيش‌روي امنيت اطلاعات و تهاجمات متداول، مرتبط با اين تهديدات.
6. چگونگي توسعه يک طرح اقتضايي (شامل طرح واکنش به رويدادها ، طرح آشکارسازي اختلالات ، طرح هاي تداوم کسب و کار و بخشهاي آن).
7. نياز به برنامه هاي امنيت فيزيکي.
8. مشکلات عمده حاصل از تغييرات سريع و تاثير بالقوه آنها بر امنيت اطلاعات.
9. نحوه ايجاد يک برنامه کامل نگهداري امنيت اطلاعات.

آيا مي‌توان ادعاي تداوم داشت ؟
برخي اختلالات تکنولوژيک تاثير زيان آوري بر صنعت و تجارت ـ هم ازجنبه زمان و هم هزينه ها ـ دارند . درصد بالايي از کسب و کارهاي کوچک که رويدادهاي مختل کننده را تجربه مي‌کنند ، هرگز شروع مجددي نداشته اند . تجارت و صنعت مي‌توانند، فعاليتهاي بازدارنده اي را نسبت به محدودسازي آسيبها و زيانهاي ناشي از اختلالات تکنولوژيک تدارک ببينند و به عمليات عادي خود در زماني کوتاه برگردند . اين امر از طريق طراحي و ايجاد طرح اقتضايي ميسر مي‌شود . اين طرح شامل سه عنصر اصلي است : طرح واکنش الزام آور، طرح آشکارسازي اختلالات و طرح تداوم کسب و کار .
باوجود تعدد اختلالات ، سازمان بايد طرحي براي فراهم سازي تداوم وظيفه اي کسب و کار وجود داشته باشد . اين طرح بسته به شناسايي وظايف حياتي کسب و کار و منابع لازم براي پشتيباني از اين وظايف است.

رويدادها و کنترل
با توجه به قوانين و فرايندهاي کنترل داخلي ، مي‌توان رويدادها را جهت به‌دست آوردن درکي بهتر از تهديدات و آسيب پذيريهاي سازماني به‌صورت داخلي مورد مطالعه و بررسي قرار داد . ظرفيت اداره رويدادها و پيش بيني پيامدهاي آنها مبناي مقابله با زيانهاي ناشي از حوادث آينده است. وقوع چنين حوادثي مستلزم فرايندي واکنشي بوده و شامل شناسايي آن ، ارزيابي ميزان ريسک آن و نيز مجموعه فعاليتها و رويه هاي قابل اکتشاف مي‌باشد . به اين دلايل ، اتخاذ فناوريهاي جديد ـ چه فناوريهاي اختصاص يافته به توليد وچه فناوريهاي ادغام شده با حيطه اطلاعات ـ مستلزم تلاشي جهت توسعه طرح اکتشاف اختلالات و بخشهاي مختلف آن است .
هدف اين طرح ، آماده سازي همه عناصر سازماني ( انساني ، فني ، مالي و مواد‌) براي ارائه واکنش سريع به رويدادها و فراهم سازي امکان تداوم مدل‌هاي معمول عمليات کسب و کار و روابط آن با تامين کنندگان ، توزيع کنندگان و مشتريان است. به‌هرحال با توجه به اينکه هر کسب وکاري در بعدي موقتي اجرا مي‌شود ، اين طرح نمي‌تواند موجوديتي مستقل داشته باشد . با توجه به اين اصل ، سازمانها بايستي ذهنيتها و نگرشهاي خود نسبت به امنيت را جهت ايجاد طرح تداوم مناسبي از کسب و کار مجددا طراحي کنند .

امنيت، براي تداوم کسب و کار
مديران زماني که براي اعمال امنيت داراييهاي خود تصميم مي‌گيرند ، بايستي با اصول امنيت سيستمي عام شروع کنند و با اقدامات مشترکي که در حفاظت از سيستم‌هاي ICT به‌کار مي‌رود، ادامه دهند . اصول امنيت سيستمي مشخص کننده امنيت فيزيکي و منطقي از يک ديدگاه سطح بالا بوده و دربردارنده حوزه هاي وسيعي مانند پاسخگويي ، اثربخشي هزينه و تلفيق است . ضرورت دارد ا مديران ، حسابرسان داخلي‌، کاربران و توسعه گران سيستمي بتوانند برخي نگرشهاي گرايشي را جهت تقويت درکي وسيع از الزامات امنيتي که اغلب سيستم‌هاي ICT مجبور به داشتن آن هستند‌، اتخاذ کنند .
به هر حال مراقبت از اثر بخشي مديريت امنيت ضروري است. دليل اين امر ، هزينه هاي بالقوه زياد ناشي از امنيت غيراثر بخش يا ناکافي است ، براي آنکه برخي داراييها نقشهاي مهمي در ايجاد درآمد يا ارائه خدمات بازي مي‌کنند . براي نمونه آنها مي‌توانند شامل اين موارد باشند :
_ هزينه تجديد ساخت ، تعمير يا جايگزيني سيستمهاي آسيب ديده.
_ سازش يا از دست دادن داراييهاي تجاري.
_ هزينه اختلالات تجاري به دليل توقفهاي کاري ناخواسته.
_ افول کسب و کار به دليل ازدست دادن اعتماد مشتريان ، دست اندرکاران و شرکا.
صرفه‌جوييهاي هزينه ناشي از فرايندهاي بهبود کارايي و بهبود مديريت ريسک مي‌تواند ارزش ارزيابي امنيت را دقيقتر سازد . سازمانهايي که قادر به اعمال فناوري امنيتي پيشرفته هستند ، اجراي بهتر و قابل اعتبارتري خواهند داشت . بنابراين ، بررسي امنيت اطلاعاتي به‌طور منظم انجام شده و گزارش بررسي نيز با پيشنهادهاي کافي براي بهبود امنيت، آماده مي‌شود . اين امر منجر به افزايش ارزش براي سازمان ، شرکاي آن و نهايتا شبکه هاي عمومي در مقياسي بزرگ مي‌شود .

نتيجه گيري
فعاليتهاي برتري که نيازمند سنجيدگي يکپارچه ، بينشي وسيعتر و مديريت استراتژيک هستند ، بايستي متهورانه و ريسک پذير در نظر گرفته شوند . به‌هرحال‌، در بسياري از مواقع ، ريسکها دو بعد عمده را ارائه مي‌کنند : 1 - همراهي با پذيرش فناوريهاي نوين و 2 - عدم همراهي‌نکردن با آن که در حالت اخير فرايندهاي قديمي جهت اجراي کسب و کار به‌کار گرفته مي‌شود . اين به معني آن است که برخي مديران مجبور به تعديل ذهنيتهاي خود و نيز عمق بخشيدن به آن هستند. در واقع اعمال ‌نکردن نوآوري ، مترادف با خود کشي خواهد بود .
اگر مديران کسب و کارهاي کوچک آشکارا نياز به مدرن سازي سازمانهاي خويش را در نيابند ، نه تنها قـادر به بهره‌مندي از مزاياي بالقوه منابع خود نخواهند بود ، بلکه از ويژگيها و ظرفيتهاي منابع انساني شان نيز سودي نخواهند برد . اخيرا بسياري از دست اندرکاران سازماني، ويژگيهاي خاصي را در حيطه مربوط به ICT کسب کرده اند و مي‌توانند به گشايش مسيرهاي سرنوشت ساز جديدي براي رشد کسب و کار کمک کنند . بايستي در نظر داشت که هر فناوري نويني با منابع جديدي از ريسک همراه است . با اين حال‌، ريسک‌ها لزوما داراي اثرات منفي و بدي نيستند . آنها را بايستي با روشهايي مناسب اداره کرد تا دست‌يابي به ارتقاي بهره وري و تقويت توان رقابتي سازمان امکان‌پذير شود .

مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات

در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يکي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بکارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است. تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تکنولوژيک داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهيت اجتماعي که معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژيک و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است که آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته که چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تکنولوژيک و اجتماعي را شامل شود.

تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يک سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملکردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مکان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ريزي کرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي که کار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير مي‌کند . تغيير در مکان اين است که شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبه‌هاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستم‌هاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مي‌يابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات‌، يکي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفه‌اي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يک رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درک عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار‌) مي‌باشد، اجراي تکنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نمي‌رسد (Du Plooy ,1995). اين مقاله يک مدل کلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و کارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي که مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره مي‌شود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي کاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فکري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرم‌‌‌‌افزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يک شيوه از پيش تعيين شده طراحي شده‌اند‌. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي که در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده مي‌کنند ارتباط دارد و اين افراد داراي کارکرد‌هاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
 
 
 
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي کاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بکارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزکه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امکان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي کارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت که سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه کاملا مکانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي که سيستم در آن به کار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امکان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يک راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «کرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است که اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي که به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند ، حرکت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يک سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه کردن بر اين مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( Robbins,1991 ). روش ديگري را که مي‌توان براي توانا ساختن سازمان و کارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده کرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستم‌ها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را کسب کنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يک ديدگاه سخت يا مکانيستي براي حل مشکلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يک سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند که اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشکل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشکلاتي مواجه مي شوند که يا خود جزئي از مسائل وسيع تر کسب و کار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشکلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشکل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يک رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشکلات مفيد است . هنگامي که مشکل به وضوح درک شد ، تکنيک هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به کاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يک فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد که نبايد به عنوان يک فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري که منجر به بهبودهايي در مشکل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يک خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يک راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تکرار دائمي با مشارکت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
 
 
از آنجا که ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوري اطلاعات ، رهيافت حل مشکل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستم‌‌هاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم مي‌تواند براي حل چنين مشکلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب علي‌رغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تکنولوژيک
رهيافت هايي که در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تکنولوژيک مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تکنولوژيک فعاليت هاي مهمي را که براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستم‌هاي اطلاعاتي بر طبق يک مدل تکنولوژيک ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي که تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي که از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتکار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نمي‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد‌، درگير شدن کاربر در توسعه سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه مي‌شود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي که سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي کنند ، از مدل هاي تغيير تکنولوژيک دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاکيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود که روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت کنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يک مدل کلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي که منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را که مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين‌، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزه‌هاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريک حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود که وقتي تغيير در هر يک از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي که بايد در تدوين يک مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد‌، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات‌، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناکافي باشند‌، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تکنولوژيکي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي کار که خودکار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تکنولوژيکي شود .
 
 
تغييراتي که از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند‌، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينکه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يک روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي که از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي‌کنند‌، نشان مي‌دهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي که بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فن‌آوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شکل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تکنولوژيک و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف کردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است که مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان مي‌دهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت که اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه کاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يک کل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي کنند ( حوزه A). اين تغييرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يک فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يک فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري که توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درک مي‌شود مي تواند تعيين نمايد که چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر کاري که کاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير مي‌گذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را که ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روي پيکان iii) . به علاوه در نتيجه بکارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي که سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
 
 
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تکنولوژيک يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند مي‌توان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت کرد ( با دنباله روي پيکان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نياز است (حرکت به حوزه B با دنباله روي پيکان نشانه‌دارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد مي‌‌توان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمرکز شد (حرکت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيکان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل‌، امکان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي که مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است‌. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينکه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها که تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين کننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
 
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي که به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به کاربران و فرايند کسب و کاري که توسط آن فناوري تحت تاثير قرار مي‌گيرد ، اعمال مي‌گردد (Yeates ,1991) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد که موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيکديگر قابل تفکيک نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد که بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يک فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با ترکيب نگرش‌هاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم‌، محيطي ايجاد مي شود که در آن مشارکت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بکار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امکان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد که اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي که کاملا و بطور صريح شناخته شده اند مي‌توان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي که تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم که جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشارکت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .